企業(yè)文化變革的必要結(jié)構(gòu)
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：2111
企業(yè)文化變革的必要結(jié)構(gòu)
最近我在西雅圖為來自幾家大型企業(yè)的so位經(jīng)理上了一堂為期
一天的培訓課程。培訓的主題是“推動文化變革，找員工談一次
話”。我在培訓時向?qū)W員們介紹了我的客戶們用來迅速培養(yǎng)建設性工
作文化的結(jié)構(gòu)和程序。我認為這些結(jié)構(gòu)同他們所在的企業(yè)用于管理
日常活動的結(jié)構(gòu)是一樣的。我要求他們思考參與過的類似結(jié)構(gòu)，例
如管理運作問題的程序，包括計劃、協(xié)調(diào)、調(diào)度和日常決策。
超過一半的經(jīng)理說他們的公司并沒有這樣一個管理日常工作的
結(jié)構(gòu)。我聽了既驚奇又沮喪。如果他們連管理運作的滿意結(jié)構(gòu)都還
沒有，如何能夠指望他們以此為基礎建立更有效和更滿意的工作文
化?
我的客戶絕大多數(shù)是大型的、相對成熟的企業(yè)，它們已經(jīng)發(fā)展
起日常管理所需要的足夠的結(jié)構(gòu)和程序。在此基礎上，它們開始將
注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)文化。一位《財富》100強”企業(yè)的CEO驕傲地
對我說，“我們的燈很亮，所以我們能夠發(fā)現(xiàn)黑暗的地方，這就是我
們?yōu)槭裁凑埬銇淼脑颉?rdquo;
運作結(jié)構(gòu)和程序
正確的結(jié)構(gòu)和程序為人們提供做好工作的信息。正確的結(jié)構(gòu)能
夠讓每個人知道關(guān)于問題、計劃、客戶和市場的最新信息。它召集
正確的人員，對工作計劃和任務分配達成一致。這樣的結(jié)構(gòu)對于正
確管理運作和人性兩個部分都是必不可少的。
不存在適用一切的結(jié)構(gòu)
有些企業(yè)的運作溝通和決策結(jié)構(gòu)相當簡單。在只有雇員的小企
業(yè)，老板每天都可以同他們接觸，每周一次業(yè)務會議就足夠了。相
反，在大型企業(yè)中，例如連續(xù)流程生產(chǎn)化工廠或芯片生產(chǎn)企業(yè)，其
結(jié)構(gòu)就必須是非常正式的和徹底的以避免可能發(fā)生的問題，保證業(yè)
務的順利進行。
什么是運作結(jié)構(gòu)
有多少種企業(yè)就會有多少種運作結(jié)構(gòu)。我們可以拿美國桑特維
爾的頂點化工廠的運作管理結(jié)構(gòu)做例子，這是頂點公司的8家全國
工廠之一。這家工廠分為三班運行(開始的時間分別為7點、巧點
和23點)，周末不休息。盡管生產(chǎn)本身并不復雜，但要做好也并不
容易。在頂點公司的這家工廠里，所有的員工都依靠固定的會議結(jié)
構(gòu)來解決問題，慶祝成功。桑特維爾工廠的權(quán)力結(jié)構(gòu)由三個部門構(gòu)
成:生產(chǎn)、維修和工程。命令鏈上包括工廠經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管、
工頭和員工(支持部門如人力資源、IT和財務通常不是日常運作會
議結(jié)構(gòu)的一部分。)
每天的“經(jīng)理晨會”
桑特維爾工廠有400名員工，每天早上工廠有兩個晨會，分別
為30分鐘。第一個會議在7點開始，成員包括:
口三個運作部門的經(jīng)理:生產(chǎn)、維修和工程
口工廠各個小組以及前一班和下一班的生產(chǎn)、維修和工程部門
的主管
晨會的議題是快速地交換信息，當場作出決定。散會后人人都
了解情況并且知道要做什么。
每天的小組會議
經(jīng)理晨會后，每位主管會在自己的小組中開一個20 } 30分鐘的
短會，成員包括:
口來自生產(chǎn)、維修和工程部門的負責該小組的日間主管
口來自生產(chǎn)和維修部門的負責該小組的工頭
口一些負責生產(chǎn)和維修的小組員工尹
這種會議的議程是不變的。主管報告經(jīng)理會上的內(nèi)容，然后直
接談本小組的問題。在場的每個人交換信息，決定當天的計劃，然
后回到各自的工作中。在另外兩個班交接的時候也會有類似的程序，
只不過參加的人員較少。
上述每個會議都要花差不多30分鐘的時間，但這有助于管理層
了解有哪些需要解決的問題并保證這些問題得到了解決。在這里所
花的時間是值得的。
每周例會
1.除了每天的例會，頂點化工廠的管理層還會在每周一上午
10 ; 00和周四上午11;00分別召開生產(chǎn)和維修部門的聯(lián)席會議。參加
人員包括這兩個部門的經(jīng)理、主管和職員，這些會議用于解決比基
本的日常運作更廣泛的議題。
2.工廠經(jīng)理同所有的部門經(jīng)理每周舉行一次會議。在這次會議
上，除了生產(chǎn)、維修和工程部門之外，人力資源、財務、IT和銷售
與營銷部門的經(jīng)理也會參加。會議時間為60分鐘，經(jīng)理們討論本部
門的問題和影響整個工廠的問題，工廠經(jīng)理向與會人員報告整個企
業(yè)的情況，包括可能影響本工廠的信息和需要工廠提供的信息。會
議中一半的時間是用來討論一般性問題的，這是工廠里最重要的整
體性會議。
運作管理結(jié)構(gòu)必須是可靠的
企業(yè)中的每個人都要依靠這種確定性的運作管理結(jié)構(gòu)。他們知
道如果日常運作出了問題，可以在這里得到解決。如果出現(xiàn)了新的
機會，也要通過這一結(jié)構(gòu)才能得到理解和把握。在這些會議上，部
門之間得到溝通(或不溝通)，問題得到解決(或未解決)，企業(yè)文
化得到最直接的強化和塑造(也許好也許不好)。
文化變革會議的并列組織結(jié)構(gòu)
文化變革并列組織是對上面描述過的組織結(jié)構(gòu)和過程的一個簡
化。運作會議的目的是通過提高生產(chǎn)效率和問題解決來改進工廠績
效，并列文化變革結(jié)構(gòu)的目的是通過溝通、關(guān)系、價值觀和態(tài)度來
改進工廠的績效。
1.在桑特維爾工廠，經(jīng)理文化會議的成員包括了企業(yè)所有的上
層管理結(jié)構(gòu)，他們每月開一次90分鐘的會，討論企業(yè)文化中的人性
方面，判斷企業(yè)文化當前的狀況和應當做些什么。
2.每個經(jīng)理同他的主管或部門職員每月開一次類似的60分鐘的
會議。
3.每個生產(chǎn)和維修部門的主管每月再同員工開一次30 } 60分鐘
的會議。這些一線的會議可以孕育出非常具體的志愿問題解決任務
團隊。這些團隊每周舉行會議，直到問題得到解決。任務團隊經(jīng)常
會包括來自其他部門、總部和外部供應商的人員。
正確的程序才能保證成功
在頂點公司，結(jié)構(gòu)化的運作和文化會議邀請每個人來參加。這
家公司已經(jīng)建立起了信任，人們愿意將問題擺在桌面上，在解決問
題時運用他們的創(chuàng)造性而不論是不是他們自己的工作。有些人參加
不止一個層次的會議，這樣在命令鏈上的不同層次間就可以做到及
時的上下溝通。這種結(jié)構(gòu)和流程保證了信息不會流失，人人都知道
目前的情況，問題往往在惡化之前就得到解決。頂點公司桑頓維爾
工廠的順利運行得益于這種結(jié)構(gòu)，它在公司中獲得的獎項大大高于
其他工廠，申請工廠工作的人也很多，還經(jīng)常受公司總部委托開展
特殊的項目。
運作會議可以和文化會議合并在一起嗎?
經(jīng)理們有時會問我能不能將文化變革會議和運作會議合并在一
起。我的建議是，至少在初期不要這樣做。絕大多數(shù)經(jīng)理和員工對
討論關(guān)系、感受和態(tài)度感到不自然。而他們在討論運作問題時則輕
松得多，因此話題會偏向運作，回避人性方面的問題。經(jīng)過一段時
間并列會議之后，當人們對討論人性問題感到自然并且認識到文化
會議有助于提高績效后，這些文化會議將自然地同運作程序合并在
一起。至少要開過6一8次文化會議之后才能實現(xiàn)這樣的融合，也就
是說要6 ~8個月的時間。
你的員工會說“我熱愛這份工作”嗎?
美國權(quán)威的企業(yè)調(diào)查組織Conference Board的一項研究發(fā)現(xiàn)，員
工快樂呈現(xiàn)顯著的下降。本文試圖說明，建立基于價值觀的企業(yè)文
化既能夠讓員工快樂，又能夠帶來企業(yè)的成功。
Conference Board的研究指出，只有一半的美國人對他們的工作
感到滿意，而在1995年時，這個數(shù)字還是60%。只有14%的員工對
工作感到“非常滿意”。大約1/4的人說他們工作只是為了賺錢。
這份研究還指出，這樣的結(jié)果與你賺錢的多少關(guān)系不大。年收
人在5萬美元以上的人快樂水平只比年收人不超過15000美元的人
略高。年齡的影響同樣也不很大。只有一半的美國員工信任他們公
司的領導或有信心。員工滿意程度最高的是在他們的上班途中以及
他們和同事的關(guān)系。
為什么員工們?nèi)绱司趩?/span>
如何解釋這一現(xiàn)象?也許是快速的技術(shù)變革、提高生產(chǎn)力的壓
力、員工期望的改變、公司丑聞、外包、退休金和醫(yī)療服務的減少
甚至取消。不過這些因素幾乎都不是普通的經(jīng)理或主管能夠影響的。
我們需要考慮如何在自己能力的范圍內(nèi)增加員工的快樂并推動公司
的成功。
填補高層要求和員工價值觀之間的鴻溝
在高層管理者和員工之間存在斷裂的現(xiàn)象。高層管理者的要求
是成果、擴張、競爭、利潤和靈活性。還有一些高管受到嫉妒(別
人比他們掙得多)和貪婪的驅(qū)使。問題在于，高層管理者們經(jīng)常將
自己的要求也用于員工，結(jié)果當然會覺得員工在這方面表現(xiàn)不好。
“他們?nèi)狈o迫感。”聽上去耳熟嗎?高管追求擴張的動機往往同員
工的價值觀相沖突，例如照顧家庭、友誼、生活平靜、愛以及對工
作意義和滿意的要求。對于高管所追求的那些目標，我們的文化提
供了許多的機會。而那些注重價值觀的人卻發(fā)現(xiàn)在商業(yè)世界中很難
找到自己的位置。我們完全可以作些改變，讓所有的人都能夠得到
滿足。
理解企業(yè)中不快樂員工的真正成本
Conference Board在報告中問道，“員工們的不快樂應當給公司
敲響了警鐘。想想看，如果告訴你公司一半的設備不能正常你會怎
么辦?”盡管員工不快樂的成本無法定量計算，但我們都知道它是很
高的。
如果給我們一盒12個雞蛋，但回家時卻只剩下2個，我們都會
覺得不高興?？墒瞧髽I(yè)卻每天都在這樣做。它們聘用一個人，卻只
讓他發(fā)揮出10%一20%的潛力。公司反而將這種現(xiàn)象當成了常態(tài):
離職率高、士氣低落、徘徊不前的生產(chǎn)力、曠工、職場沖突、溝通
不良、客戶滿意度低、福利成本上升。
讓報酬得到回報
一般來說，企業(yè)會為一項具體的工作而聘用新員工。例如，你
聘用電焊工來做焊接工作。管理者通常不會考慮電焊工或司機還擁
有其他的能力、需要和愿望，如果企業(yè)滿足他們，他們將對企業(yè)的
成功作出重大的貢獻。
然而，這卻是人類的天性。讓人們成為他們想成為的人、體驗
高效率和創(chuàng)造性，對他們和他們的成就表示認可，他們就會覺得快
樂。一項又一項的研究表明，為了滿意的工作，人們寧肯少賺錢。
企業(yè)招聘人員對此十分理解。如果員工不快樂程度較高，招聘人員
只要強調(diào)他們能夠提供滿足員工真正需要的工作、基于真正價值的
工作，他們將很有可能贏得最理想的候選人(遺憾的是，招聘人員
所說的和工作中實際上能夠提供的往往是有距離的)。
不快樂、激勵和生產(chǎn)力
在前面的信中我提到過，我曾經(jīng)幫助一些經(jīng)理創(chuàng)造出更吸引人
和更滿意的工作環(huán)境，親眼見證生產(chǎn)力倍增的景象。你們有理由期
待在自己的企業(yè)中也會出現(xiàn)同樣的變化。絕大多數(shù)參與文化變革的
經(jīng)理們已經(jīng)獲得了親身的體驗:人們愿意在工作上投人更多的精力，
工快樂呈現(xiàn)顯著的下降。本文試圖說明，建立基于價值觀的企業(yè)負
化既能夠讓員工快樂，又能夠帶來企業(yè)的成功。
Conference Board的研究指出，只有一半的美國人對他們的工作
感到滿意，而在1995年時，這個數(shù)字還是60%。只有14%的員工剛
工作感到“非常滿意”。大約1/4的人說他們工作只是為了賺錢。
這份研究還指出，這樣的結(jié)果與你賺錢的多少關(guān)系不大。年的
人在5萬美元以上的人快樂水平只比年收人不超過15000美元的人
略高。年齡的影響同樣也不很大。只有一半的美國員工信任他們公
司的領導或有信心。員工滿意程度最高的是在他們的上班途中以及
他們和同事的關(guān)系。
為什么員工們?nèi)绱司趩?/span>
如何解釋這一現(xiàn)象?也許是快速的技術(shù)變革、提高生產(chǎn)力的壓
力、員工期望的改變、公司丑聞、外包、退休金和醫(yī)療服務的減少
甚至取消。不過這些因素幾乎都不是普通的經(jīng)理或主管能夠影響的。
我們需要考慮如何在自己能力的范圍內(nèi)增加員工的快樂并推動公司
的成功。
填補高層要求和員工價值觀之間的鴻溝
在高層管理者和員工之間存在斷裂的現(xiàn)象。高層管理者的要求
是成果、擴張、競爭、利潤和靈活性。還有一些高管受到嫉妒(別
人比他們掙得多)和貪婪的驅(qū)使。問題在于，高層管理者們經(jīng)常將
自己的要求也用于員工，結(jié)果當然會覺得員工在這方面表現(xiàn)不好。
“他們?nèi)狈o迫感。”聽上去耳熟嗎?高管追求擴張的動機往往同員
工的價值觀相沖突，例如照顧家庭、友誼、生活平靜、愛以及對工
作意義和滿意的要求。對于高管所追求的那些目標，我們的文化提
供了許多的機會。而那些注重價值觀的人卻發(fā)現(xiàn)在商業(yè)世界中很難
找到自己的位置。我們完全可以作些改變，讓所有的人都能夠得到
滿足。
理解企業(yè)中不快樂員工的真正成本
Conference Board在報告中問道，“員工們的不快樂應當給公司
敲響了警鐘。想想看，如果告訴你公司一半的設備不能正常你會怎
么辦?”盡管員工不快樂的成本無法定量計算，但我們都知道它是很
高的。
如果給我們一盒12個雞蛋，但回家時卻只剩下2個，我們都會
覺得不高興。可是企業(yè)卻每天都在這樣做。它們聘用一個人，卻只
讓他發(fā)揮出10%一20%的潛力。公司反而將這種現(xiàn)象當成了常態(tài):
離職率高、士氣低落、徘徊不前的生產(chǎn)力、曠工、職場沖突、溝通
不良、客戶滿意度低、福利成本上升。
讓報酬得到回報
一般來說，企業(yè)會為一項具體的工作而聘用新員工。例如，你
聘用電焊工來做焊接工作。管理者通常不會考慮電焊工或司機還擁
有其他的能力、需要和愿望，如果企業(yè)滿足他們，他們將對企業(yè)的
成功作出重大的貢獻。
然而，這卻是人類的天性。讓人們成為他們想成為的人、體驗
高效率和創(chuàng)造性，對他們和他們的成就表示認可，他們就會覺得快
樂。一項又一項的研究表明，為了滿意的工作，人們寧肯少賺錢。
企業(yè)招聘人員對此十分理解。如果員工不快樂程度較高，招聘人員
只要強調(diào)他們能夠提供滿足員工真正需要的工作、基于真正價值的
工作，他們將很有可能贏得最理想的候選人(遺憾的是，招聘人員
所說的和工作中實際上能夠提供的往往是有距離的)。
不快樂、激勵和生產(chǎn)力
在前面的信中我提到過，我曾經(jīng)幫助一些經(jīng)理創(chuàng)造出更吸引人
和更滿意的工作環(huán)境，親眼見證生產(chǎn)力倍增的景象。你們有理由期
待在自己的企業(yè)中也會出現(xiàn)同樣的變化。絕大多數(shù)參與文化變革的
經(jīng)理們已經(jīng)獲得了親身的體驗:人們愿意在工作上投人更多的精力，
唯一的限制就是企業(yè)文化。人們能夠?qū)ζ髽I(yè)成功作出貢獻的潛力幾
乎是無限的。
讓員工們作出貢獻
如果經(jīng)理們希望員工快樂、企業(yè)成功，他們可以求助于手中最
大的資源—員工。他們所要做的只是提供一個氛圍，讓人們有機
會做自己想做的人。這就是為什么今天在商業(yè)文獻中有這么多關(guān)于
價值觀的討論。有時，你很難讓一個野心勃勃的高管理解，基于價
值觀的文化令員工滿意、帶來高利潤并且能夠輕松做到。事實是，絕
大多數(shù)員工希望這樣做，他們會竭盡全力幫助經(jīng)理們實現(xiàn)這樣的文化。
企業(yè)應當強化哪些價值觀?問你的員工。(見信札5)
并購與中層經(jīng)理
一位正在寫作并購方面題材的記者問道，“當公司被收購時，中
層經(jīng)理應當做什么?”絕大多數(shù)人的回答是，員工應當努力表現(xiàn)自己
并主動提供幫助。表現(xiàn)自己可以讓新的經(jīng)理注意，更重要的是主動
提供幫助，因為新的經(jīng)理可能不知道如何著手開展工作。
管理復雜企業(yè)的過程充滿著不確定性。很少有經(jīng)理知道如何封
斷和解釋企業(yè)文化趨勢背后的原因。在并購過程中，領導的問題變
得更加嚴重，因為經(jīng)理們對新收購來的企業(yè)的文化幾乎完全不了解。
他們需要幫助，這種幫助應當來自最有知識的群體，也就是被收購
企業(yè)的經(jīng)理們。
1999年，我為加州的一家零售連鎖店“財富”(化名)的倉儲
分銷公司提供文化咨詢，這家公司被“聯(lián)盟”(化名)公司收購。
我預見到他們消極等待的后果，因此催促“財富”的經(jīng)理們在“聯(lián)
盟”團隊實際介人之前負起管理并購過程的責任。他們很擔心，“我
們能做什么?我們有權(quán)力做什么事情嗎?萬一我們做了而他們來了
之后又要改呢?我們應當問誰?”
被收購企業(yè)的經(jīng)理控制收購過程
這是一個富于智慧的領導團隊，過去3年時間里他們已經(jīng)在本
部門的各個層次上建立起開放的溝通和關(guān)系。因此他們同意定期開
會討論收購、收購的可能后果以及他們可以做些什么。
從早期的糾纏于細節(jié)的討論，到慢慢形成一種共識，他們認識
到自己對合并過程最大的貢獻是可以充當兩家公司之間的協(xié)調(diào)員。
他們計劃了一系列的會議，邀請兩家企業(yè)的領導人參加會議、識別
問題和制定決策。他們還決定保持和以前同樣開放、參與的工作文
化，而不要再回到文化變革前那種防衛(wèi)和保護的工作文化。
如果買家的管理風格是獨裁
人們都知道“聯(lián)盟”公司實行集權(quán)化的領導風格，權(quán)力集中在
總部。中層經(jīng)理們習慣于接受指令和發(fā)出指令。他們不采用，或者
不了解，參與式的決策方法。
“聯(lián)盟”的管理團隊接受了“財富”管理層的邀請。但是，在
初期的會議上，我可以從“聯(lián)盟”公司經(jīng)理們的訪談和表情上看出
他們對會議感到不自在。這是可以理解的，因為他們本來期望會看
到和他們一樣的人:行為表現(xiàn)出防衛(wèi)性的管理者、控制信息、競爭
職位、對上級高度服從。相反，他們看到的是一個放松、友好、開
放、坦率和不盲目服從的管理團隊。
我對此有些擔心，因為我知道，在命令主義者眼中，開放的行
為經(jīng)常被看做是軟弱的表現(xiàn)。這會激.t他們絞殺這種行為。事實上，
有些來自“聯(lián)盟”公司的年輕經(jīng)理被他們所認為的“財富”公司經(jīng)
理們的弱點所激怒，已經(jīng)產(chǎn)生了敵意和攻擊性。但“財富”公司的
經(jīng)理們在文化上更加成熟，他們并沒有作出反擊。盡管他們也注意
到敵意的狀況，卻能夠控制自己的憤怒，保持開放對話的姿態(tài)。
經(jīng)過幾次這樣的會議，他們終于爭取到絕大多數(shù)“聯(lián)盟”公司
的經(jīng)理在會議上采取同樣的態(tài)度。我感到“聯(lián)盟”公司的副總裁已
經(jīng)認識到“財富”公司的經(jīng)理們在文化上更加成熟，贊同他們所發(fā)
起的精致的程序以及它給合并帶來的利益。但他也面臨著另一個問
題。在他的上頭還有“聯(lián)盟”公司的高層團隊，他們不會容忍規(guī)則
的改變。他正確地認識到這種對話式聯(lián)席會議的潛在危險，因為它
的發(fā)展方向同老板們的要求是沖突的。
這樣的聯(lián)席計劃會議持續(xù)了好幾個月，中間經(jīng)過許多困難的時
刻。當塵埃落定之后，那位“聯(lián)盟”公司的副總裁說，在他負責指
導的所有部門合并中，加州這家公司的合并過程是最平穩(wěn)最成功的。
領導對權(quán)力和控制的管理是差別的源泉
合并、收購、重組、縮減和海外外包，這些變動對所有的經(jīng)理
和員工都是一樣的。它們可能導致一種難以承受的不確定性。但是，
只要員工知道他們的聲音會得到傾聽，在決策中會考慮他們的體驗
和擔心，他們就會保持關(guān)心、接受結(jié)果，并有激勵讓企業(yè)的決策得
到實現(xiàn)。
收購公司的文化不同(公開和參與還是命令式的)，被收購企業(yè)
的經(jīng)理和員工的體驗會很不相同。在我看來，“聯(lián)盟/財富”加州公
司合并證明了正確的程序如何帶來最好的結(jié)果。
案例圖片
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不夠冷靜的人通常比較浮躁，比較盲目，容易感情用事，往往容易與創(chuàng)新擦肩而過。當我們遇到困難的時候，千萬不要著急，不要灰心，只要沉下心來冷靜思考，總會找到方法，這種想方設法的過程就是創(chuàng)新的過程。
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