將問題留給遇到問題的人
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1308
將問題留給遇到問題的人
遇到問題的人恰好有激勵采取行動解決問題。為什么我們要從
遇到問題的人手中接過問題，交給沒有激勵去解決這些問題的人?
我每個月都要例行巡查，訪問分銷中心。有一天早上8：00我來
到一家分銷中心，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理正在發(fā)火，“倉庫已經(jīng)爆滿了，如果還送
貨來，連收貨臺都會擠滿，這樣誰也別想發(fā)貨了。”
這家分銷中心每天向200家商店發(fā)貨，現(xiàn)在情況可以說相當嚴
重。雖然當時的問題解決了，但整個系統(tǒng)的問題仍然還在——采購
部門沒有同倉儲人員合作制訂送貨計劃。結(jié)果是明明倉庫已經(jīng)滿飛，
但還是會繼續(xù)送來巧卡車的貨物。負責收貨的職員不好意思讓司機
白跑一趟(何況還會有容易過期的鮮食品)，因此很容易造成貨場堵
塞。
部門間糟糕的關(guān)系
采購部門和倉儲之間的關(guān)系通常不太好。采購部門往往自我感
覺良好，而供應商們則樂于助長他們的這種感覺。如果你是一家供
應商，向擁有20間超市的公司供應肉類，你自然會想方設(shè)法讓對方
訂購你的肉制品。你會把這家公司的采購人員伺候得像是國王。采
購人員當然不能避免通常的人性，他們很快就會真的相信自己本來
就是國王，應當享受特殊的禮遇。低層的收貨職員在試圖同采購部
門理論而碰了釘子之后，他們自然不樂意再同這些自我感覺良好的
人打交道，而寧愿回到官僚系統(tǒng)中去層層反映。
這位職員報告主管，主管再逐級向上報告，一直到公司負責營
銷的副總裁，再由副總裁向采購部門交涉。在這種逐級報告再向下
回傳的過程中，信息可能丟失或曲解，時間卻被浪費了。而這個過
程中涉及的所有人，除了收貨職員之外，實際上都與這個問題無關(guān)。
收貨職員是唯一受到這巧卡車貨物困擾的人(盡管問題變得嚴重起
來之后倉庫經(jīng)理也會受影響，但會晚一些)。
我們應當讓問題在遇到問題的人手中得到解決。公司應當創(chuàng)造
一種環(huán)境，讓收貨職員和采購人員能夠一起規(guī)劃采購和送貨。采購
人員必須將收貨職員視作同事，收貨職員也應當能夠找得到與他對
話的采購人員。換言之，他們之間必須建立個人間的業(yè)務關(guān)系。他
們必須意識到，大家都在同一條船上。雖然采購人員沒有遇到麻煩，
但收貨職員需要他的幫助。
中層經(jīng)理應當改變文化規(guī)范
在這家公司，我們不僅要克服采購采購人員不愿意理睬收貨職
員的問題，還要鼓勵收貨職員拜訪采購人員，因為他們并不認識，
最多只在電話中聯(lián)系過。我們還要鼓勵中層經(jīng)理放棄傳統(tǒng)命令鏈中
的角色。他們需要知道跨部門的行動—收貨職員同采購人員的聯(lián)
系—但要避免將自己卷人，不要將問題從收貨職員手中接過來。
對于那些自認為解決問題能手的管理者，做到這一點并不容易。
如果我們了解誰是真正遇到問題的人，我們就可以發(fā)起一項新
的流程，來自不同階層和部門的職員可以重新審視自己的角色，是
否在不經(jīng)意間破壞了解決問題的機會，以及管理者們應當如何幫助
他人簡單而快速地自己解決問題，而不要讓它發(fā)展成災難。
更開闊的視野
管理者們認識到，收貨職員與采購人員間的問題是公司文化問
題的冰山一角。他們試圖以此為契機在全公司范圍內(nèi)調(diào)查類似的問
題，現(xiàn)在看來，這方面需要解決的問題似乎無窮無盡。
多年前，《華爾街日報》的一篇報道觸發(fā)了我對“問題是誰的”
這一主題的思考。下面是這篇幅文章中的片斷。
"1994年末，美國大陸航空公司第三次走到破產(chǎn)的邊緣。在休斯
敦的一個會議上，8名債權(quán)人開始責罵時任CEO的布倫尼曼( Greg
Brennenman )。他的反應是走向大門，宣布自己將要回家看電視。”
“這幾名債權(quán)人開始咆哮，‘你居然敢這樣做?”’布倫尼曼回憶
說。“我告訴他們，現(xiàn)在遇到麻煩的是他們而不是我。解決問題的第
一步是找出這個問題是誰的?”最終大陸航空公司獲得了喘息的時
間，14個月之后，所有債權(quán)人的錢都得到了全額償付。
你的工作是什么
只有知道自己的工作是什么，人們才有可能做到最好。然而真
實的情況卻是，許多人并不知道自己的工作是什么。
1999年，蓋洛普公司公布了他們用于對數(shù)千名不同企業(yè)員工進
行測試的問卷，一共包括12道題目。其中前兩道題目是非?；?/span>
的:“你知道在工作中對你的要求是什么嗎?”“你是否擁有做好工作
所必需的材料和設(shè)備?”
根據(jù)蓋洛普的調(diào)查結(jié)果，絕大多數(shù)人對這兩個問題沒有回答
“是”。這印證了我自己的經(jīng)驗。員工對于自己如何掙工資只有一個
大致的了解:
口財務人員至少要把賬作平。
口倉儲部門的人應當當天清理貨物。
口銀行出納應當對來到柜臺的顧客微笑，“有什么可以幫您?”
除此之外，許多員工并不清楚自己的工作究竟是什么?
口老板沒有清楚地說明工作的要求或沒有及時更新。
口員工不了解自己的工作在整個公司中的角色。(有一次我問一
名生產(chǎn)線上的工人，她放置到通向下一層流水線上的那個復
雜零件的用途。她的回答是不知道，她已經(jīng)在這里工作了15
年。你認為這只是一個孤例嗎?)
口員工得不到足夠的信息，除非他們問老板。例如，雖然員工
們知道應當提高效率，但不了解反映效率的財務指標。一旦
管理層告訴員工這方面的信息—必須讓員工理解它們的含
義以及這些指標的來歷—他們就會立即采取行動提高效率。
員工的“需要層次”
像“你的工作是什么”這樣非常基本卻回答不好的問題讓我想
起馬斯洛的“需要層次論”。馬斯洛是現(xiàn)代心理學的先驅(qū)，他在
1950年出版的一本名著中介紹說，在人們發(fā)展或成熟的過程中，只
有當目前的需要得到滿足之后，他們才會進人下一發(fā)展或成熟層次。
“需要層次論”的意思就是指只有滿足當前的需要才能進人下一層
次。這些需要層次包括:
口物理需要:食品、住宿、睡眠等。在職場上可以理解為按時
支付工資、了解對自己工作的要求。
口安全需要:心理安全和人身安全。在職場上可以理解為工作
中沒有人身危險和威脅。
口歸屬需要:愛和關(guān)心。在職場上可以理解為團隊、協(xié)作和友
好的工作氣氛。
口尊重需要:勝任和得到承認。在職場上可以理解為從事擅長
的工作并以此得到他人的承認。
口自我實現(xiàn)的需要:充分發(fā)揮潛力喲人生。在工作中表現(xiàn)為創(chuàng)
造力、責任心和打開局面的能力。
例如，當員工工作的安全性沒有保障時，不可能指望他做到協(xié)
作和團隊。而在員工表現(xiàn)出創(chuàng)造力和責任心之前，先要滿足前面的4
項需要。
為什么績效改進項目往往會失敗?
如果員工還在擔心丟掉工作，或者工作場所中充滿了敵意，你
很難指望圍繞提高員工認可或員工責任的項目能夠有效。一些公司
在提高生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務方面投資數(shù)百萬美元，幾年后
卻未能見到明顯的成果。這些公司的目標是第5個層次，但它們未
能注意到員工們前幾個層次的需要還沒有得到滿足。這樣直接跨到
第5層次是不切實際的。_
我還可以提供另一個例子。我曾經(jīng)參加過一次涉及公司全體人
員的性騷擾敏感性培訓會，這是一樁性騷擾案和解條件中的一部分。
在一堂課上，一位體重達300磅、表情嚴肅的機械師舉手發(fā)言，“你
們在這里討論性騷擾，我想討論的是騷擾。”經(jīng)過人們的鼓勵，他解
釋說他認為管理層總在騷擾他。用馬斯洛的理論分析，這名員工不
是一名團隊合作者(層次3)、不能完全勝任工作(層次4)，也不會
創(chuàng)造性地解決新問題(層次5)。他被限制在了層次2。無怪乎盡管
這家《財富》S00強企業(yè)要求員工提高工作效率卻始終沒有什突
破。因為他們從錯誤的員工需要層次出發(fā)。
如何運用馬斯洛的理論改進績效?
如果你是一名經(jīng)理，想知道你屬下的員工能否承擔起更大的責
任，你可以用下面的“層次”問題來考察。他們的回答能夠告訴你
他們目前所在的層次，以及你應當從哪個層次開始。
口你對工作是否還有疑問?是否還需要任何工具來幫助你改進
工作?
口我們還需要做哪些改進使這里的工作變得更安全?包括物理
上的安全和心理上的安全。
口為了提高我們的合作程度或作為團隊來共同解決問題，你是
否有任何建議?
口有沒有你特別想?yún)⒓拥墓ぷ?上一次你因為工作出色而得到
他人感謝是什么時候?
口你是否有改進工作的打算?
你不一定要安排正式的問卷調(diào)查，可以通過非正式的提問來獲
得答案，也可以在車間、辦公室或咖啡間問這些問題。這也是我們
所講過的文化訪談的一種(第5章)。
結(jié)論
不要一廂情愿地認為人們知道自己的工作是什么。他們很可能
并不知道。也不要認為人們隨時可以跨越臺階，提高責任心。你首
先要做的，是考察員工們位于哪一個“需要層次”。
工作的意義
人們對他們所做的一切都會賦予意義。企業(yè)和管理者面臨的挑
戰(zhàn)是保證員工對工作賦予正面的意義。
我曾經(jīng)看過一部名為《解構(gòu)企業(yè)》( The Corporation)的紀錄片，
里面有一位人物安得森(Ray Anderson )。他是美國最大的商業(yè)地板
覆蓋物制造商Interface公司的創(chuàng)始人和董事長。Interface公司實行了
一種可持續(xù)發(fā)展的模式，將公司經(jīng)營對環(huán)境的影響控制到最小的程
度。他們在生產(chǎn)中盡量不使用不可回收的自然資源，避免對環(huán)境造
成污染。安得森承認這就像是翻越看不到頂?shù)拇笊?，是對商業(yè)人士
最大的挑戰(zhàn)。他是一個富于革命性的和鼓舞人心的企業(yè)家。
用價值和意義來激勵
一周后，我和朋友戴維(他剛好是Interface公司的銷售人員)
進行了一場談話。我問他是否看過電影以及安得森的話是不是真的。
他回答說，“我看過這部電影，那里面講的是真的。這也是我為什么
在這家公司工作的原因之一。”他還向我說明了這家公司開展可持續(xù)
經(jīng)營的一些細節(jié)。
我告訴他我的一位朋友的公司剛剛換了五個樓層的Interface地
毯，他們省下幾百平方英尺的舊地毯用于公司的日間看護中心。戴
維告訴我他經(jīng)常向客戶提供非營利組織的信息，他們可以將不用的
但仍然完好的地毯送給這些組織。戴維談話中所表露出來的情感以
及公司經(jīng)營哲學對他的意義讓我深受觸動。
“工作是對意義的日常追求……”
2004年5月3日的《金融時報》管理版上有一篇歐弗雷爾的文
章“工作必然包含超越其本身的意義”。其中引用了美國歷史學家和
作家特克爾(Studs Terkel)的話，“工作是對意義的日常追求，就像
我們每天需要面包;是對認可的追求，就像我們需要現(xiàn)金;是追求
精彩而不是麻木。簡言之，是對生活的追求而不是經(jīng)過周一到周五
離死亡更近的過程。”
這篇文章還引用了近來的一項研究，表明70%的管理者在工作
生活中尋求更大的意義。“雖說對意義的尋求是人類的一個永恒主
題，但在工作中追求意義卻是一種現(xiàn)代的現(xiàn)象。”
這項研究是由Roffy Park研究所琳達·霍爾比契(Linda Hot-
beche)和納格爾·斯普林格特(Nagel Springett )主持的，名為“尋
找有意義的工作”。“研究發(fā)現(xiàn)，人們希望為自己景仰的組織工作，
此時在員工的個人價值和組織價值之間存在著一種匹配。人們渴望
挑戰(zhàn)性的工作，清楚的目標，讓他們可以體驗到個人的成長，讓他
們的成就和貢獻得到認可和尊重。他們希望獲得一種公開、民主的
領(lǐng)導，希望在工作和生活的其他方面保持平衡。”
琳達·霍爾比契認為，“通過在這幾個方面做好工作，組織可以
為員工提供更有意義的體驗。從倫理上說，這些都是正確的。它們
會對公司的利益作出貢獻，因為這樣有助于提高員工留用的水平，
加強員工管理變革的能力，促進更為注重客戶的公司文化。”
這一研究的結(jié)果與我個人的經(jīng)驗是一致的。許多資料表明，隨
著企業(yè)文化的發(fā)展，員工和管理者在工作中發(fā)現(xiàn)了新的意義。一位
名叫Marion M.的生產(chǎn)線上工人說，“我過去從來不在家里談工作，
而現(xiàn)在我總是在談工作。’，這家公司的副總裁和工廠經(jīng)理喬治在解釋
為什么他的工廠能夠持續(xù)創(chuàng)下企業(yè)生產(chǎn)紀錄時說道，“我們的員工不
允許有其他的結(jié)果。”
意義可以是無限廣泛的
我曾經(jīng)同數(shù)千名員工進行過文化訪談，這些員工對工作意義的
理解千差萬別。分銷中心的一名撿貨員覺得將托盤上的貨物碼放成
完美的立體和其他幾何形狀是一種享受。生產(chǎn)線上的工人會用心算
將工作轉(zhuǎn)換成收人，而將收人轉(zhuǎn)換成家具。我和她談話的這一天她
正在給自己掙起居室里的窗簾(現(xiàn)在還掛在那里)。生產(chǎn)經(jīng)理告訴我
他如何用自己的行動增加員工的主人翁感。他希望建立起一種人性
化、關(guān)懷的和負責任的工作場所，在績效上戰(zhàn)勝復雜的大型工廠。
當管理者們?yōu)閱T工提供了更有意義的工作生活之后，例如鼓勵
廣泛參與的問題解決團隊，絕大多數(shù)員工會起而響應，為組織中長
期得不到解決的問題提供創(chuàng)造性的方案。在另一個極端，如果員工
的上司很苛刻，員工們也會給工作賦予意義，只不過是非建設(shè)性的
意義。他們會想象、甚至采取“找回公平”的行為，或者出工不出
力。
為正確的工作意義提供環(huán)境
有許多知名的或廣泛采用的管理工具可以幫助管理層創(chuàng)建更吸
引人的工作環(huán)境，讓員工能夠發(fā)揮創(chuàng)造性和工作熱情。
口問題解決團隊
口公司價值觀宣言—要真的能夠做到
口聽取受影響員工意見的民主的決策程序
口對管理層進行培訓，學習如何理解和管理他們的行動和決策
對他人的影響(文化管理)
口對員工平衡工作和生活需要的更敏感的關(guān)注
口花時間進行一對一的交流，了解員工的個人需要和職業(yè)目標，
如何才能讓他們在工作中感到充實
口培訓管理層了解員工基于當前任務、職業(yè)規(guī)劃和人生目標的
需要和期望
口讓員工知道他們的工作在企業(yè)整體中的角色
口建立評估工作文化的調(diào)查機制，讓高層管理者獲得反饋和指
導行動
將公司同工作的意義聯(lián)系起來
安得森改變了公司對環(huán)境的態(tài)度，他不僅成功地經(jīng)營著公司，
同時還在做好事。從我的朋友戴維的反應來看，安得森的行為改變
了許多Interlace公司員工對工作意義的看法，提高了激勵、士氣和
留職率。人對生活意義的追求，包括工作和工作之外的意義，是強
大而普遍的要求。如果管理層能夠滿足這一基本的人類需要，它的
經(jīng)濟收益將是巨大的，而這還只是剛剛開始。
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