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工作中的勝任感與自我發(fā)現(xiàn)

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1412

工作中的勝任感與自我發(fā)現(xiàn)

一般來說，如果雇員未能體驗(yàn)到自己勝任某個(gè)領(lǐng)域的工作，這

說明他還沒有做好走向自我發(fā)現(xiàn)階段日的準(zhǔn)備。在體驗(yàn)到勝任感之后，

一個(gè)人十之八九會(huì)把自己的興趣擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，培育起新的更大

的抱負(fù)，由此擴(kuò)充自己的個(gè)性。

隨著自我認(rèn)識(shí)的增長(zhǎng)，對(duì)其他人的認(rèn)識(shí)也在增長(zhǎng)。逐漸成熟起

來的個(gè)人會(huì)在與他人的真誠的關(guān)系中運(yùn)用自己的各種技巧。他們可

能發(fā)現(xiàn)，在該組織中擔(dān)當(dāng)起父母或者良師益友的角色不僅快樂，而

且恰當(dāng)。

瑪麗·羅是一位生產(chǎn)線上的工人，卡車司機(jī)。她是所在工廠中

員工參與團(tuán)隊(duì)的積極分子，她已經(jīng)把自己看成是公司中的一支積極

的力量，一位真正的問題解決者和文化領(lǐng)導(dǎo)者。在一次訪談中，她

說:“我過去在家里從來不談?wù)撐业墓ぷ?，現(xiàn)在我時(shí)時(shí)刻刻在談?wù)摗?rdquo;

瑪麗·羅在訪談中還說:“我認(rèn)為，在工作中女人比男人更多投人自

己。”就在這次訪談之后，她回到了生產(chǎn)線，在生產(chǎn)線工人同伴的幫

助下，創(chuàng)造了一個(gè)新的班組紀(jì)錄。

提高一個(gè)人在職場(chǎng)的生活質(zhì)量，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者豐厚的

獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)造出員工能夠在其中體驗(yàn)到自己的勝任感，并讓員工作為

個(gè)人得以成長(zhǎng)的環(huán)境，是領(lǐng)導(dǎo)者角色的組成部分。在本書中描述的

每一個(gè)情景中，我都看到了參與其中的員工在工作中所體驗(yàn)到的勝

任感、技藝精通、更強(qiáng)的自制力，以及對(duì)自己在工作中的角色更加

豐富的認(rèn)知。

這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。

工作環(huán)境中的人權(quán)

美國立國以來，一直在積極地探索和擴(kuò)大人權(quán)的定義?，F(xiàn)在人

權(quán)已經(jīng)包括兒童權(quán)利、婦女權(quán)利、少數(shù)種族權(quán)利、胎兒權(quán)利、母親

權(quán)利等—這份單子似乎無窮無盡。人權(quán)還進(jìn)人了非人類領(lǐng)域，例

如，瀕危物種權(quán)利·動(dòng)物被按照人類對(duì)待的權(quán)利，或者亞馬遜河生

態(tài)系統(tǒng)權(quán)利等。-

我有一次在出席一家公司關(guān)于性騷擾的培訓(xùn)班時(shí)，剛剛開始，

坐在后排的大個(gè)子焊接工站起來說:“我不想討論性騷擾，我要討論

更寬泛的騷擾。”

在各個(gè)公司紛紛建立開放的組織的時(shí)候，他們會(huì)討論人權(quán)和職

場(chǎng)中的多樣化，并為之奮斗。有關(guān)公民的工作權(quán)利，員工在工作中

獲得一個(gè)高生產(chǎn)力的、令人滿意的、讓自己得到充實(shí)的工作場(chǎng)所的

權(quán)利等，這樣的主題今天已經(jīng)出現(xiàn)在工作場(chǎng)所了。也許不久以后可

能會(huì)在法庭上見到員工主張良好工作文化權(quán)利的案例。

“無邊界”的組織

當(dāng)通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇使用“無邊界公司”這個(gè)術(shù)

語的時(shí)候，他指的是能夠跨國界自由移動(dòng)的某個(gè)組織。而在公司內(nèi)

部，“無邊界”指的是讓信息、想法以及行動(dòng)能夠自由移動(dòng)。

在系統(tǒng)論的術(shù)語中，不存在任何諸如無邊界組織這樣的東

西。沒有邊界的系統(tǒng)不是一個(gè)系統(tǒng)。所有的系統(tǒng)都通過對(duì)資源、

員工、資金、信息以及想法的流人和流出的控制，來維持自己的

完整性。邊界總是不可缺少的，但管理邊界的方式卻可以有很大

的差別。

在大多數(shù)美國的組織內(nèi)部，部門間的障礙正在緩慢地減少。很

多年前，惠普公司的一位資深經(jīng)理告訴我說，惠普公司認(rèn)為上層管

理班子中的真正英雄，是在青年時(shí)期一路把重大的商業(yè)機(jī)遇推到頂

峰，而后又降回到適合自己的部門和級(jí)別的那些人。在大多數(shù)企業(yè)

還沒有對(duì)那種行為持開放態(tài)度的時(shí)候，惠普就這樣做了。

今天，在許多組織強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、軟化層級(jí)和部門之間邊界的

時(shí)候，傳統(tǒng)的以軍事式的職權(quán)或命令詞句構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)圖，看上

去越來越過時(shí)了，因?yàn)樗仟?dú)斷專行的時(shí)代的象征。最近，有一位

經(jīng)理給我看了他的新組織結(jié)構(gòu)圖。新的組織結(jié)構(gòu)圖表描述了他的公

司的現(xiàn)狀，描述了業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作方式，同時(shí)不再有任何表示報(bào)告

關(guān)系的線索。他本人在圖表中處于底部的位置。一線員工被放在組

織結(jié)構(gòu)圖的上端。位于二者之間的是按功能領(lǐng)域合并的、有著“協(xié)

調(diào)員”頭銜的員工(中層經(jīng)理)。他們的工作是對(duì)一線員工提供

“支持”。

這樣的組織結(jié)構(gòu)圖看上去很奇怪。我們習(xí)慣于在組織結(jié)構(gòu)圖中

尋找用方框框出的職權(quán)、決定和職責(zé)。但是在新型的組織文化中，

職責(zé)被推向最低的層級(jí)，大多數(shù)決策都是參與式的。經(jīng)理和主管們

在工作中提供支持，給予技術(shù)信息以及客戶需求方面的信息。員工

們了解自己的角色，對(duì)自己的工作擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的職權(quán)和職責(zé)。相反，

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖顯示出的是控制的關(guān)系，跟現(xiàn)實(shí)中問題的解決過

程幾乎沒有什么聯(lián)系。

變革管理—混亂的另一面是秩序

每一位經(jīng)理都知道，社會(huì)和企業(yè)界的變革正在加速。抵抗是沒

有用處的。接受變革代表著員工和工作文化的成熟。

在有些組織中，絕大多數(shù)員工對(duì)變革的體驗(yàn)是混亂。因?yàn)榻M織

沒有提供任何穩(wěn)定的人際關(guān)系基礎(chǔ)，讓組織和員工能夠在暴風(fēng)驟雨

中繼續(xù)航行。如果員工體驗(yàn)到的是混亂，實(shí)際上暴露出組織中的工

作文化是有缺陷的。

如果我們信任組織，如果我們有著良好的人際關(guān)系，如果我們

自己的體驗(yàn)受到重視，如果我們能夠參與影響到我們的決策，如果

工作場(chǎng)所是安全的天堂，那么，我們就會(huì)感覺到有保障，就會(huì)把變

革體驗(yàn)成為我們工作中的天然的組成部分。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)知道，假如員工因?yàn)榻M織變革而感到困擾，那

么，這個(gè)組織的工作文化中一定欠缺某些東西，這些欠缺

的成分就是組織文化中的人性層次。領(lǐng)導(dǎo)者可以采取的第

一步，是把員工召集到一起來分享他們對(duì)變革的體驗(yàn)。把

他們所說的都記在便箋本上，打在墻上。把變革作為建立

人際關(guān)系、開誠布公和相互信任的機(jī)會(huì)。談一談你自己的

各種關(guān)切和體驗(yàn)。在推動(dòng)文化變革時(shí)要以實(shí)際發(fā)生的情況

為基礎(chǔ)。

在發(fā)展成熟的工作文化中，變革不再是威脅——變革會(huì)受到

歡迎。

看不見的力量

只有用心，人們才能夠正確地觀察。真正重要的東西是肉眼所

看不見的。

—圣?？颂K佩里，《小王子》

那是一家擁有800名員工的食品加工廠，是該企業(yè)旗下若干個(gè)

工廠之一。在開始發(fā)展工廠文化的三年之后，這家工廠的生產(chǎn)力突

然跨出了可預(yù)料的、進(jìn)化的階段中的一大步:在三個(gè)月的時(shí)間中，

生產(chǎn)力上升了40%。企業(yè)總部派出了一個(gè)工程師小組來分析該廠的

各項(xiàng)運(yùn)作，并報(bào)告他們的發(fā)現(xiàn)結(jié)果。

工程師們停留了一周時(shí)間，邊看邊提出問題，考察各種記錄，

并進(jìn)行測(cè)量。然后，他們離去，去準(zhǔn)備報(bào)告。該廠經(jīng)理格里評(píng)論說:

“他們始終不明白這家工廠的生產(chǎn)力為什么這么高。真正的原因是這

里的員工不愿意讓工廠生產(chǎn)力低下。那些工程師們不能夠明白，正

是每一個(gè)人的態(tài)度，決定了工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)這樣良好。而他們看到的只

是員工們?cè)谧鲂┦裁础?rdquo;

幾年之后，在美國全國衛(wèi)生研究所的一次抽樣檢查中，對(duì)該廠

的報(bào)告中說，該廠“不僅是全企業(yè)最清潔的工廠，也是美國最清潔

的食品加工廠”。同樣，為什么該廠如此清潔?這是看不見的，這跟

價(jià)值觀和態(tài)度有關(guān)。衛(wèi)生班組都是工會(huì)會(huì)員。在幾年的時(shí)間里，他

們把自己的工作從地位很低的、受到過度監(jiān)管的地位，進(jìn)化到無需

監(jiān)管的、自我管理的、地位很高的班組。他們對(duì)班組的新成員進(jìn)行

了為期六個(gè)月的試用，這在大多數(shù)工會(huì)環(huán)境中是聞所未聞的步驟。

該班組有著自己的領(lǐng)域，以對(duì)“保持清潔”的普遍了解來進(jìn)行運(yùn)作。

以極其慎重和負(fù)責(zé)的態(tài)度來確保生產(chǎn)儀域的清潔干凈，每一個(gè)班組

都做到自己的工作區(qū)域一塵不染，仿佛就像自己家的客廳一樣。全

廠程亮。

這就是發(fā)展工作文化的真正力量所在。

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