以人為本—美國的實踐
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1230
.以人為本—美國的實踐
對于在組織中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的管理者來說，再也沒有比美國傳
統(tǒng)的價值觀更理想的指導(dǎo)原則了:寬容、自由、誠實、團(tuán)結(jié)而多祥
化。組織必須明白:除非員工擁有自由，他們不可能尋求真相;除
非員工享有公正，他們不可能在乎自由;而公正取決于能否在組織
中建立起一種關(guān)心和信任的氛圍。組織能夠建立員工團(tuán)結(jié)的唯一辦
法是把員工放在中心的地位。開放的、發(fā)展了的工作文化本來就是
美國式的實踐。
在一種理想的企業(yè)文化中，員工喜歡到企業(yè)來工作，喜歡到辦
公室、實驗室、工廠、車間或者倉庫。在工作和快樂之間已經(jīng)沒有
明顯的區(qū)別，因為每一個人都擁有了通過工作充實自己的空間。
這樣的組織具有很高的生產(chǎn)力，會大大超越大多數(shù)經(jīng)理或者設(shè)
計該廠的工程師們所想像的限度。通用電氣公司的CEO杰克·韋爾
奇說過:“我們相信，提高產(chǎn)能是沒有限制的。”
在我們學(xué)習(xí)發(fā)展成熟的企業(yè)文化的過程中，美國企業(yè)在文化階
梯上已經(jīng)到達(dá)了世界其他地方企業(yè)遙不可及的位置。在跟來自其他
國家的經(jīng)理們談到這些工作文化時，我感到，在他們那里，我們所
謂的人性化的、開放的工作文化還不存在。當(dāng)美國公司正在探索企
業(yè)文化進(jìn)化的前沿時，世界上其他地方的企業(yè)還在觸及，或者正在
探索民主文化的低級階段。
在自己的組織之外，其他國家的員工作為個人有可能已經(jīng)達(dá)到
成熟文化層次的生活，但是在大多數(shù)國家—在大多數(shù)美國企業(yè)中
也仍然如此—企業(yè)文化會限制其成員的潛力，他們還不理解我們
正在探索中的更加大膽的企業(yè)文化的目標(biāo)是什么。
領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)在于，在積極追求企業(yè)目標(biāo)的同時，發(fā)展和保
護(hù)每位員工都會在意的組織中的人性方面。
文化領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)識
經(jīng)理們要想上升到文化領(lǐng)導(dǎo)者的角色，他們必須至少體驗過三
件事:
.認(rèn)識他們自己，認(rèn)識他們該做什么，認(rèn)識他們所作所為的后
果，認(rèn)識他們的宗旨、目的以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
.在嘗試使用新方法來達(dá)到目的時，感覺受到支持和有安全感。
.深信對員工關(guān)心的問題感興趣是合情合理的，能夠從跟員工
的共同工作中獲得滿足。
在這些目標(biāo)中，第一個目標(biāo)是最重要的。許多組織的文化并不
鼓勵經(jīng)理們?nèi)リP(guān)注或者討論價值觀、情感以及體驗等。大多數(shù)公司
在語言表達(dá)中很少涉及人性，很少談到情感、熱情、員工需要、要
求、動機(jī)和體驗等。從大多數(shù)公司的語言來判斷，我們可能會認(rèn)為，
在這些組織中不存在活生生的、真正的員工。在這些企業(yè)眼中，員
工僅僅是一種開支，一種達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的工具。而實際情況卻是，
只要員工成為企業(yè)的各項活動中關(guān)注的焦點，企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)就不
難達(dá)到。
如果管理者在工作中能夠真正認(rèn)識自我，他們就更有可能把員
工看做是人而不是工具。經(jīng)理越是熟悉自己的各種情感、熟悉工作
中的各種焦慮及滿足感，他了解員f的想法和情感的能力就越強(qiáng)。
他對自己的行為將更加自覺，能夠更加清楚自己的行為對其他人的
后果。
在管理課程中，除了有關(guān)“組織發(fā)展”的偽科學(xué)課程之外，并
不講授職場中人事方面的真正問題。在一般的管理學(xué)著作中，你也
找不到這樣的討論。這就仿佛在工作中并不存在具有真實情感、真
正的、熱情的、活生生的員工一樣。但是，企業(yè)正是由這樣的員工
構(gòu)成的。
如果得不到外來者的鼓勵，領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理們很難在職場中討論
這些事情。
文化領(lǐng)導(dǎo)的黃金律’
我們對待別人的行為方式，應(yīng)當(dāng)如同別人對待我們的行為方式，
這樣我們大家都會得到提升。
——改寫自(德)伊曼努爾·康德《道德形而上學(xué)基礎(chǔ)》
一書中的“絕對命令”。
康德的話是對黃金律“你要別人怎樣待你，你也要怎樣待人”
的廣義陳述。如果員工看到你正在設(shè)法以正確的價值觀帶領(lǐng)他們，
他們就會受到鼓勵去跟隨，采取相似的行動。大多數(shù)員工都想做正
確的事情;他們只是從來沒有想到過這些正確的事情是領(lǐng)導(dǎo)者所期
望和重視的。在領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得更加關(guān)心員工的時候，其他人就會跟
進(jìn)，該組織的文化就會向上進(jìn)人新的層次。
相反，在領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心員工的時候，人們也會很快得到這樣的
訊息。不幸的是，大型企業(yè)的高層經(jīng)理們往往遠(yuǎn)離邊遠(yuǎn)地區(qū)的工廠
一線。這種地域的間隔，加上命令主義的文化傾向，使得他們往往
將運作單位僅僅作為數(shù)字和預(yù)算看待。
我在一家又一家的公司工作過，看到過許多經(jīng)理花費精力去保
護(hù)他們的員工免受這種不近人情的企業(yè)背景的傷害。一線的經(jīng)理們
都知道，如果這樣一種文化傾向席卷那個單位的話，它可能會造成
什么樣的災(zāi)難:士氣低落、生產(chǎn)停滯不前。
對我們在這個世界上的價值觀和人生目標(biāo)持有開闊的觀點，
不僅是正確的，而且有益。在領(lǐng)導(dǎo)活動中，將人的價值觀放
在第一位，這樣做有益于員工，有益于我們所熱愛的人，當(dāng)
然也有益于公司。
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