文化變革中管理顧問的角色
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1131
文化變革中管理顧問的角色
領導者僅僅依靠內部的力量是很難改變一種工作文化的。我們
每個人都是所在企業(yè)文化的俘虜。文化使我們看不到其他的各種可
能性。為了提高效率，許多資深經理會聘用一位公司以外的有經驗、
可信賴的顧間或者朋友，以獲得對運作方面一些問題的新鮮觀點。
工作文化的變革也是如此。得到外來者的觀點和幫助幾乎是必不可
少的。
在跟一位外來者一起從事你們組織的文化發(fā)展時，不要去要求
或者指望他們的各種報告。這些報告，連同報告中不可避免的分析，
會一起輸人到公司的占支配地位的模式中去。這些模式強調的是工
作文化的下半部，即運作那一半。管理顧問95 %以上的時間應該個
別地或者集體地跟經理們一起從事例行的各種活動以及訪談。
變革發(fā)生的快慢，完全取決于文化的準備程度。而準備程度在
很大程度上又取決于領導。在有些工作文化中，文化變革的準備很
充分，而另一些工作文化則對變革表現(xiàn)得躊躇不前。工作文化的改
革幾乎是立刻就會發(fā)生的現(xiàn)象，而系統(tǒng)范圍的改變可能要花幾個月
的時間努力。在一個有準備的系統(tǒng)中，你可以預期，兩年到三年之
內，整個組織的文化會向新的層次跨進一大步。
以一家擁有150 -- 800名員工的單位為例，你可以要求文化變革
的管理顧問每周在現(xiàn)場工作一天半到三天。顧問們兩人一組，或者
多人一組，以便他們能夠了解和討論文化主題。將顧問們不在現(xiàn)場
的時間減至最少。公司的員.T越多，顧問需要的時間越多。對于140
人以下的小組織，每月兩天已經足夠。規(guī)模和準備程度決定了組織
文化變革步伐的大小。
無論組織規(guī)模大小，領導者必須準備拿出至少每兩周一個小時
跟管理顧問在一起討論一些文化主題，討論他/她自己的體驗和主
題，或者對整個文化變革的計劃進行反思。因為最高管理者的角色
和行為是發(fā)展工作文化的關鍵，所以這些例行的一對一的討論可能
會產生決定性的結果。在大型、復雜、密集的文化發(fā)展努力過程中，
這些例行的會議可能要花費幾個小時的時間。
文化變革是艱苦的工作。正如一位經理所說:“這是我曾經做過
的最為艱苦的工作，我曾經從無到有開辦了一些工廠。但是，這才
是最為激動人心、最重要的事情。”
企業(yè)文化對經理們的同化力是強大的。當我剛剛開始從事這項
工作的時候，我為一家擁有3Da(!名員工的組織擔任顧問。在經過多
次訪談之后，我簡直難以判斷是那家公司瘋了，還是我自己瘋了。
在一件事情上這家公司里所有的人都口吻一致(在此案例中是關于
客戶和市場的看法)，但是我卻無論如何也不相信這會是真的。我聘
用了當時的合伙人羅伊爾·福特跟我一起擔任顧問。我們的討論表
明，那個組織中所有人告訴我們的市場情況真的是不現(xiàn)實的，只是
這個公司的企業(yè)文化決定了他們的觀點。他們幾乎讓我相信不他們
的說法。
羅伊爾和我一起幫助該組織面對拒絕的態(tài)度使它回復到正常
軌道上來。我學到了教訓:文化顧問總是應當作為一個團隊來工作。
工作文化的力量實在是太強大了。
變革工作文化不是一項以月來計算的計劃，要有長期的打算。
不要吹喇叭，不要把旗升到旗桿頂上。不要聘用培訓人員或者購買
一攬子的方案。這樣做的結果只是重復原來文化下的行為，把文化
變革看做自上而下的業(yè)務工作。要從管理團隊開始，而且要緩慢地
從那里開始。要聽取員工們的意見。他們會告訴你該做些什么。尋
求機遇之窗并給予支持。F
祝你們好運。對于員工們來說，文化領導者都是英雄。大多數(shù)
員工都想要更加美好的組織生活。他們對你的邀請會很快作出反應。
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