西方文化的根源—錫拉巨巖和卡律布迪斯大漩渦
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：2235
西方文化的根源—錫拉巨巖和卡律布迪斯大漩渦
3000年前，隨著我們的希臘祖先出現(xiàn)在模糊的、前意識的“夢
幻時代(Dreamtime ) "，他們講述著神話般的奧德修斯和詹森的征
程。這兩位神話英雄各自航行穿過危險的、分隔西西里島和意大利
本土的墨西拿海峽。在那里，有兩個女怪守護著這個海峽，誘騙殺
死粗心的旅行者。
錫拉(Scylla )，一度曾是美麗的居于山林水澤的仙女，被嫉妒
的女神所變身，生活在意大利一側的巨巖上，她會逮住并吞吃掉水
手們?？刹嫉纤? Charybdis )竊取了大力神赫爾克里斯的城堡，
赫爾克里斯把她從錫拉巨巖一下子摔到了海峽對面的大海中。她在
海中造成了一個大漩渦，引誘粗心的旅行者喪命其中。
海峽的兩端:巖礁和漩渦，標志著我們頭腦中一種早期的區(qū)分，
它分解了原始人的沒有縫隙的、與大自然融為一體的原始經(jīng)驗。這
種分解代表著兩種危險的極端:如果我們不能夠按照平衡的路線航
行，我們就會面臨各種危險。人生的成功意味著我們必須在個性和
組織文化的兩個極端間找到一條安全的通道航行。而在些過程中，
每一側都在誘惑我們向其靠近。這些極端擁有許多成對的名稱:
錫拉 卡律布迪斯
巖礁。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。漩渦
男子氣。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。女子氣
刻板的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。靈活的
行動。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。意義
結構。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。過程
封閉的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。開放的
任務。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。人員
軀體。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。思維
陽。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。陰
地球。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。天空
運作。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。人性
底部。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。頂部
基礎結構。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。上層建筑
在希臘和羅馬時期之后，西方文化把形式化的宗教從國家中分離
出來—“愷撒的歸愷撒，上帝的歸上帝”(《圣經(jīng)》:“馬太福音”22;
21)。在這個過程中，我們實現(xiàn)了對不斷進化的自我意識的認知。也就
是說，我們意識到了外部世界和內在自我之間的區(qū)別
1500年之后，經(jīng)歷伽利略的迫害時期，從西方文化分離出來第三
樣東西—科學。艾薩克·牛頓爵士以及其他科學家奠定了科學的基礎法
則，為我們今天對世界的觀點提供了平臺。有些人爭辯說，當今的科學
技術強調的是分析性的思考，往往是毀損人性而不是支持人性。
幾百年來，科學在美國的組織中一直占有主導地位。我們在接近陡
峭的錫拉巨巖的岸邊快速航行，現(xiàn)在我們面臨著一個轉折點。過去我們對
錫拉巨巖一邊的強調多了，而忽視了對卡律布迪斯漩渦一邊的強調，這種
偏向不能使公司獲益。
一些公司在看到了這一點之后，已經(jīng)揚起風帆，改到了中間的
航道上。這些公司在前方帶領著、拖拉著那些緊靠岸邊航行的船只。
別的公司也傾斜起船的舵柄，改變方向，朝著開闊的海面駛去，重
新獲得了被他們久已遺忘的平衡。
發(fā)展吸引人的、人性化的、開放的工作文化意味著尋求一種平衡。
組織文化的兩個半圓
把文化想象成一個圓形。其下部是錫拉巨巖，即運作部分:我
們做些什么、硬件、系統(tǒng)、控制、生產以及利潤等。在上部的是卡
律布迪斯漩渦，即人性部分:我們如何進行運作，包括意圖、溝通、
信任、相互關系以及參與等方面。發(fā)展完善的工作文化就是在兩個
半圓之間保持平衡。
開放的、均衡的公司文化具有高度生產力，因為這樣的文化鼓勵
員工在工作中進行更多的投人。
大多數(shù)公司文化具有已經(jīng)發(fā)展完善的下半部，但其上半部卻是沒
有得到發(fā)展的。
對大多數(shù)組織而言，做什么往往是由技術、客戶、市場、法律等決
定的。而靈活性最大的地方在于組織如何做，這是由組織的文化所決
定的。意義、價值觀、態(tài)度、信任以及動機都來源于如何做，而并非來
源于做什么。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，組織發(fā)展的機遇存在于“我們如何做”
這一部分。
公司文化決定了公司的效能或沒有失衡的工作文化
效能。
領導者決定著如何做，因此他們也是組織文化的管理者。.
分割一分析法和綜合法
分析法是指將復雜的問題分解為各個組成部分，再對每個部分
進行考察;而綜合法則是把事物按照其相互關系歸納到一起，或者
把拆分開的事物放回到一起。例如將完全矛盾的兩個極端包含在一
起，將無法用分析法處理的事物結合到一起。
企業(yè)領導者并不需要更多的分析方法。實際上，過度的分析正
是工作文化中所出現(xiàn)的問題之一。領導者尋求的是綜合法，能夠把
事物結合到一起，發(fā)展起大型復雜的各種系統(tǒng)。了解公司的文化并
非一種分析的活動，而主要是一種綜合的活動，因為在此過程中需
要掌握的是你要做的是什么，而不是你想的是什么。
運用分析方法，以一種簡單化的，或者說“科學”的方式去觀
察整個復雜的人性問題的做法叫做分割(splitting。分割是把事娜
分離開來—把實踐跟經(jīng)驗區(qū)分開來，把人事部分跟運作部分區(qū)殘
開來。在不太成熟的工作文化中，你們常常會聽到一些分割式的i}:'
題、一些非此即彼的問題或者陳述:“你要這個還是那個?”“好吧，:
這適合你”，或者“這不適合你”。
分割是對親密關系強有力的抵御，是西方社會和組織文化中超
破壞作用的方面。對于我們每一個人來說，分割是一種日常的體驗。
如果我們像對待一個物體那樣去對待一個人，或者如餐人們對待我
們如同對待物體，我們就成為了分割過程的組成部分。以下是一些
常見的分割方式:
思考···························……感覺
思想···························……軀體
個性···························……體驗
工作···························……娛樂
文化···························……人員
分析···························……綜合
行動···························……經(jīng)驗
資方···························……勞方
上司···························……下屬
外界···························……自我
文化領導者要鼓勵片事件整體和背景進行討論，而不是只對意見分
攻的部分進行討論。要摒棄抽象的、學究式的或者理論上的議論。在思考、
議論的時候，要緊扣真實的情況，緊扣整個情景和你的體驗。要鼓勵其他
人在討論中結合他們的體驗，而不是討論抽象的部分、各種結論或者沒有
背景的事件。保持整體性和關聯(lián)性。
一些公司經(jīng)常鼓勵分割式的思考，他們不恰當?shù)匕逊治龇?，?/span>
把整個文化圓形下半部的核心部分，應用到人性部分，即文化圓形
的上半部去。
我們可以舉出一些常見的分割行為:在你開始著手工作文化建
設的時候，有的管理者會說:“我沒有時間應付那些難以對付的、情
感色彩濃烈的工作人員”(仿佛情感不是職場的組成部分)，或者說:
“你只要告訴我你想要什么。你要的是結果，還是人人都參與?”(仿
佛參與和結果不是互補的)他們提出一種非此即彼的問題，引誘你
進行分割，重復女妖錫拉的召喚—那種強力、粗暴的分析。
不要對這種要求直接作出反應。不要爭論或者爭辯。不要去助長、增強，
或者擴大那種分割行為。
設法以一種整合的方式作出反應:“這不是一個非此即彼問題。我們要負
責去創(chuàng)造一個人性化的以及富于成果的職場。我們必須把人性和運作兩個方
面結合在一起(為了強化這一觀點，你也許可以把雙手緊握在一起)。我會幫助
你做到這一點。現(xiàn)在我們來談一談情景。告訴我工作中的實際情景。”
分割的想法和行動對你、對你的家人、對你的員工、對你們的
組織、對組織的贏利能力都是不利的。分割的企圖潛伏在你們組織
的每一個角落。你們要當心。
誰是組織中的文化領導者
沒有勇敢的領導者，就不可能發(fā)展一個組織的文化。之所以說
他們是勇敢的，是因為現(xiàn)存的工作文化的強大吸引力使得哪怕越出
規(guī)范一步都是十分危險的。可以說，領導者的行為是組織文化差異
背后的決定因素。因此，變革你們公司的文化是不可能靠委派他人
來實現(xiàn)的，這是領導者自己的工作。
領導者通過向他人指明應當遵循的行為方式來進行文化指導。
文化領導者是以身作則，在價值觀和工作任務之間建立平衡的人。
這些領導者可以由各個級別的人員充任—可以是總裁或者是那個
單位的最高管理者，也可以是主管，甚至是一位非管理人員。文化
領導者的行為清楚地說明，本組織是如何將人性和運作兩方面的問
題結合在一起的。當個人或群體只關注組織文化的下貴部，仿佛人
性問題并不存在的時候，文化領導者的作用是將被他們丟掉的上半
部分，也就是人性的那一半和緩地加人進來。
領導者看上去就像你我一樣，因為他們就是你和我。我們都是
領導者。如果你不是一位高管人員，承擔文化領導者的角色也許是
有風險的。當你處在甲板之下，狂風大作，而舵柄掌握在另外一個
人的手上，看上去你是不可能奪取對船只的控制的。但是你還可以
設法在任何會議上提出問題，可以影響你本人所在的工作群體。“我
們跟受到這件事影響的員工討論過嗎?”或者“我知道，我們需要迅
速行動，但是我們是否確信那個部門已經(jīng)準備好了?”
大多數(shù)人都不希望虛度人生，他們希望工作能夠給自己帶來滿
足，富于成果，希望做自己喜歡的工作，有著良好的人際關系。如
果你給予員工們一點點機會，在你自己的日常工作中帶頭給大家樹
立一個榜樣，他們就會行動起來追隨你。
這就是文化領導的藝術。
領導當今時代的員工
當今時代的雇員要求對他們周圍發(fā)生的事情有更多的發(fā)言權。
他們希望管理者與他們溝通，能夠聽取他們的意見，希望他們的意
見被加以考慮，能夠參與到可能會影響他們的決策。各個層級的雇
員對于傳統(tǒng)的、狹隘的、命令式的、非溝通式的甚至有時候是懲罰
性的領導方法已經(jīng)很少會有所認同，他們認為這種領導是不稱職的。
當追隨他們的員工們提出各種需求的時候，偉大的領導者總是
會重申組織的愿景并對具體問題進行靈活處理。他們了解員工們要
求參與組織的建設。今天，強有力的領導者能夠通過兩件基本的工
作來發(fā)展出一種參與性的工作文化。
口創(chuàng)造恰當?shù)沫h(huán)境:自己做出表率，鼓勵并獎勵表現(xiàn)出新型領
導行為的員工。為了做到這一點，領導者自己在討論中就要
秉持開放的、善于接受意見的態(tài)度，在談話和會議中要討論
人的價值觀，對表現(xiàn)出合乎期w的文化價值的行為的員工們
給予表揚和獎勵，堅決地對正確的行為提出表揚。
口樹立正確的方法:為員工參與決策提供正式的方法和指導，
使得各個層次的員工們都能夠對影響到他們的決策作出貢獻。
這種新的領導能力是善于接受意見的、開放的、合作的、鼓勵
參與、鼓勵溝通的，因而是雙贏的。這些領導者能夠清晰地提供愿
景、目標、方向、限度、界限以及穩(wěn)定性等。他們獎勵成功，同時
也把失敗看做是學習的機會。最重要的是，這些領導者明白，參與
和良好的溝通取決于一個建立在理解和尊重之上的人際關系網(wǎng)絡。
令這種領導能力會創(chuàng)造出在工作中吸引員工們參與的組織。這
些公司的文化都是非常富于成果的。
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