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學(xué)校文化診斷的診斷主體及程序

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-03 點擊：2909

學(xué)校文化診斷的診斷主體及程序

在本章的第一節(jié)，我們已經(jīng)談到過文化診斷的特殊性:文化是彌散

在學(xué)校中的，對文化進行診斷就需要大量搜集各方面的信息;文化診斷

又是深人到人的精神層面的，癥狀的原因不是顯而易見的，只有依靠群

體智慧的激蕩才能不陷入診斷的困境和歧途。另外，文化診斷最終是為

了進一步發(fā)展學(xué)校文化，而當學(xué)校各方面的人員都參與到文化診斷的工

作中時，文化診斷這一行為本身就在影響著學(xué)校文化。文化診斷的過程

本身就具有極大的象征意義，即便診斷最后沒有提出實際的行動措施，

一個好的診斷過程也能默默地推動著學(xué)校文化向健康的方向發(fā)展。正是

由于文化診斷的特殊性，在選定診斷主體以及在診斷過程中都有許多與

其他診斷十分不同的地方。

一、診斷主體

(一)“民主式自我診斷”

說到誰來診斷，我們很容易想到:專門的教育咨詢機構(gòu)(一種教育

中介組織)，校外的教育、管理專家，校長，校內(nèi)的教職工、學(xué)生等。那

么，到底哪些機構(gòu)、人員，以什么樣的形式組合起來，才能成為最佳的

診斷主體呢?

如果把文化診斷的任務(wù)交由專門的教育咨詢機構(gòu)(提供專門的文化

診斷服務(wù)，具備有關(guān)專家、調(diào)查員、設(shè)備、技術(shù)等)來做，那么對學(xué)校

來說自然很省事，還能得到較為清晰、系統(tǒng)的配有行動建議的診斷報告。

但是，暫且不說這種機構(gòu)在我國目前尚未普及，即便這種專門的診斷機

構(gòu)發(fā)展起來，以致于學(xué)校能很方便地向他們求助，由校外機構(gòu)進行文化

診斷還是存在著一個不可克服的缺陷:學(xué)校成員較少參與搜集信息、分

析信息、提出對策的這樣一個過程，從而使學(xué)校成員只能被動地接受校

外機構(gòu)的想法，不明白診斷結(jié)果的緣由，對診斷結(jié)果的認可度較低，向

時也就意味著學(xué)校的民主文化受到打擊。除了這一突出的缺陷外，由于

校外診斷機構(gòu)的調(diào)查員不可能長期置身于學(xué)校的各項工作，因而它的診

斷是不自覺的，它不能自己去發(fā)現(xiàn)學(xué)校工作的各個方面存在什么問題，

它必須靠學(xué)校提供的診斷方向，即要靠校方要求它對哪些問題進行診斷;

另外，它又是不深人的，因為調(diào)查員難以融入具體的學(xué)校事務(wù)中，對學(xué)

校文化的親身體驗較少，好比醫(yī)生給病人看病，雖然能從病癥上去推斷，

但病人的切身感受醫(yī)生是無法了解的，從而診斷機構(gòu)往往只能掌握淺層

次的信息。由校外機構(gòu)來進行文化診斷，學(xué)校成員只需要配合，不必付

出什么努力。它對學(xué)校影響較小，能保障學(xué)校日常運作的正常進行，但

支付給診斷機構(gòu)的花費也不會少，有點“花錢消災(zāi)”的味道。但是，正

由于學(xué)校成員沒有充分參與診斷過程，這種“不勞而獲”的文化診斷的

效果是不好的。

校外的教育、管理等方面的專家擁有其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的豐富知識，甚

至擁有較多的學(xué)校診斷經(jīng)驗，他們能對文化診斷的某些環(huán)節(jié)甚至全程給

子有效的幫助。但專家畢竟是個人，沒有自己的工作團隊，不能像專門

的咨詢機構(gòu)那樣系統(tǒng)地完成診斷工作。另外，專家診斷同樣具有校外診

斷的不自覺、不深入的缺陷，因而專家不可能成為執(zhí)行文化診斷的主體，

只能作為輔助。

以校長為主體進行的文化診斷目前比較常見。校長往往具有教育、

管理等方面的知識基礎(chǔ)，又有較為豐富的學(xué)校實踐經(jīng)驗，而且對學(xué)校的

人、財、物、事各個方面都比較了解，因而校長診斷可以自動而深入。

但在這種診斷中，搜集、整理、分析資料直到想出對策這一系列工作都

由校長來擔當，校長的負擔太重(尤其是采用問卷調(diào)查時);而且，人是

具有有限理性的，人的精力和體力也是有限的，校長一個人再努力，所

搜集到的資料、做出的分析也不可能全面，因而診斷帶有很強的偶然性

和主觀性。校長診斷最突出的缺陷還在于它沒有計廣大學(xué)校成員參與其

中，學(xué)校成員還是處于被動接受的地位，他們對文化診斷的認可度不可

能很高，因而這種診斷本身就不利于學(xué)校民主文化的建設(shè)。校長診斷對

校長個人能力的依賴性極強，帶有濃厚的英雄主義色彩，平庸的校長自

然做不出有效的文化診斷，但即便是一個優(yōu)秀的校長，在沒有發(fā)動起學(xué)

校成員讓大家都來反思自己的隱含概念和規(guī)范的情況下，企圖靠個人力

量來探索文化問題、改造學(xué)校文化也是很困難的。

以學(xué)校各群體成員代表為主體的文化診斷則可以克服學(xué)校成員參與

度低的缺陷。學(xué)校文化是廣大師生內(nèi)隱概念、規(guī)范的反映，師生對學(xué)校

文化有著直接、深切的感受，并且正是他們的思想、行為改變著文化，

因而廣大師生對學(xué)校文化問題最有發(fā)言權(quán)。讓各群體(教師、學(xué)生及其

他成員)代表參與到診斷之中來，頭一項好處就是，文化診斷過程木身

就在培養(yǎng)民主的文化，培養(yǎng)學(xué)校成員的主人翁意識。又由于診斷主體的

構(gòu)成復(fù)雜，不同角色的學(xué)校成員就會從不同的角度思考問題，集思廣益，

從而在診斷中能得到問題的全方位影像，進而能更容易的把握問題的本

質(zhì)，提出更為周全的行動方案。而且，由于師生參與了診斷，那么他們

對診斷結(jié)果的認可度也會較高，執(zhí)行自己做出的對策也會更加積極主動。

這種診斷的主體是學(xué)校成員，因而可以說是一種自我診斷，又由于它發(fā)

動了廣大師生，診斷主體包含各群體代表，所以這種診斷可以進一步稱

為“民主式自我診斷”。當然，民主式自我診斷也不能缺少校長的領(lǐng)導(dǎo)，

并且在自我診斷的基礎(chǔ)土，學(xué)校還可以請校外的咨詢機構(gòu)、專家來協(xié)助。

民主式自我診斷有其突出的優(yōu)點，可以說是最有效的一種文化診斷

方式，并且適用于絕大多數(shù)學(xué)校。但是，正由于民主式自我診斷中診斷

主體的構(gòu)成復(fù)雜，組織(確定代表，把代表聯(lián)系起來，形成工作團隊并

且長期合作)的難度也就自然增大。若診斷團隊的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力不

佳或者團隊成員都不善于合作，那么往往會造成診斷工作效率低下，甚

至激化矛盾導(dǎo)致合作失敗。

組織民主式自我診斷的工作團隊，首先要確定團隊成員，使得診斷

團隊符合代表性和規(guī)模適當性。

1.代表性

診斷團隊的任務(wù)是感知、分析文化問題并提出對策，因而只有當學(xué)

校成員各個群體的代表都進入團隊時，這個團隊才能感知學(xué)校各方面的

問題，才更容易進行系統(tǒng)思考，從而找到“根本解”。所以，在學(xué)校內(nèi)負

責不同事務(wù)的群體中都應(yīng)有其代表，比如學(xué)生代表，班主任代表，負責

教學(xué)的各科教師的代表，負責行政的教師代表，負責后勤的教師代表等，

當然校長自己肯定是不能漏掉的。

2.規(guī)模適當性

各群體代表的人數(shù)自然因?qū)W校具體情況而異，但對絕大多數(shù)學(xué)校來

說，診斷團隊的規(guī)模不能太大(否則組織困難，效率低下)，20人以內(nèi)比

較適合。另一方面，每個群體代表的人數(shù)又不能過少，最好2個，以避

免某一方面的信息在團隊中只有某個人熟悉，尤其是學(xué)生代表的人數(shù)不

能少，這不僅因為學(xué)生方面的信息量大，還因為教職工在學(xué)生眼里都是

長輩，若診斷團隊在一起面對面討論(現(xiàn)在能實現(xiàn)無紙化辦公，進行網(wǎng)

絡(luò)交流的學(xué)校還很少，所以傳統(tǒng)的開會形式在所難免)，學(xué)生代表數(shù)量很

少的話，學(xué)生就容易緊張，不能有效參與討論，建議學(xué)生代表人數(shù)>6。

另外，當診斷課題確認之后(“課題確認” 是診斷機構(gòu)運行的第三個環(huán)

節(jié)，本節(jié)第二部分將對它進行解釋)，診斷團隊可以增加有關(guān)方面代表的

數(shù)目，其他方面的代表則不一定要參與討論，即可以自主選擇是否參

與——讓受到某活動影響最大的人、最關(guān)心此活動的人參與這項活動，

才能發(fā)揮出民主的最大威力。

要補充說明的是，若學(xué)?，F(xiàn)有的某個機構(gòu)或者團隊符合診斷團隊的

條件，那么可以直接利用這一團隊進行文化診斷，比如某校的校務(wù)會

(或民主管理委員會等類似組織)本來就是由各群體代表構(gòu)成的，具有代

表性又規(guī)模適當，那么校務(wù)會就可以在完全不變動成員或者只變動很少

成員(比如去掉校外代表，增加校內(nèi)代表等)的情況下承擔文化診斷的

任務(wù)。若現(xiàn)有的機構(gòu)或團隊都不符合條件，那么就可以對現(xiàn)有的某個團

隊進行成員調(diào)整，把它轉(zhuǎn)化為可以承擔文化診斷任務(wù)的團隊;也可以創(chuàng)

設(shè)一個專門負責學(xué)校文化發(fā)展的機構(gòu)(不一定需要實在的辦公場所)，以

它為主體來進行學(xué)校文化的診斷、策劃、保障實施等一系列工作?？傊?，

這個診斷團隊是利用現(xiàn)有的組織還是創(chuàng)設(shè)新的組織，以及它的名稱叫什

么(比如稱為“文化發(fā)展委員會”)，這些都無所謂;只要它能建立溝通

渠道，提供物質(zhì)、制度保障，使各方代表都能參與調(diào)查、分析、商討并

提出對策就行。另外，為了使學(xué)校文化改造和建設(shè)工作具有一貫性，并

且具有最高的效率，學(xué)校文化的診斷、策劃、保障實施等工作最好由同

一個團隊來進行。

二、診斷程序

一個完整的學(xué)校文化診斷過程包含:感知問題，提出與確認問題，

制訂診斷計劃，實施診斷，整理分析資料并提出對策等環(huán)節(jié)。在一所學(xué)

校剛引進學(xué)校文化診斷時，還要做一些文化診斷的啟動工作，之后診斷

團隊才能正式開始運行。鑒于很多書對診斷的流程有詳細介紹，因此下

面只說說各環(huán)節(jié)中一些值得特別注意的地方:

(一)文化診斷的啟動及校長信箱

要改造學(xué)校文化，首先要讓學(xué)校成員都來關(guān)注文化問題，正視文化

問題。因此，文化診斷不能“偷偷摸摸”地進行，不能只有少數(shù)幾個人

積極的參與，而要讓全校成員都知道，并激發(fā)他們的興趣，鼓勵他們參

與到這項活動中來。在學(xué)校剛引人文化診斷時，學(xué)校成員對它都比較陌

生，自然不會熱心參與。因此，在文化診斷工作正式開始之前，需要一

個啟動階段。在這一階段，學(xué)校應(yīng)大力宣傳文化建設(shè)的意義，向大家詳

細介紹文化診斷的工作(主要是介紹團隊構(gòu)成和工作流程，尤其是校長

信箱，要讓大家知道如何參與這項工作以及如何獲得反饋)，給學(xué)校成員

提供學(xué)習的材料，并進行診斷團隊成員的推選仁作等。宣傳可以通過多

種渠道，比如廣播、宣傳欄、校報、年段刊物等，還可以通過教職工大

會、班會等形式向教職工、學(xué)生宣傳文化診斷的相關(guān)信息。

在啟動階段，最重要的事是建立一種暢通的反饋渠道，使全校成員

都能把自己了解到的學(xué)校狀態(tài)的信息反饋給診斷團隊，而學(xué)校成員通過

校長信箱(包含E-mail)來反饋信息則是一種簡便而易行的方式。任何

人都可以把學(xué)校運行中發(fā)生的與自己期望相悖的、感覺不對的現(xiàn)象、行

為以及自己的想法等寫在信件里(不署名)，投進校長信箱。如果校長信

箱原本還負責接受其他類型的郵件，則可以設(shè)立一個專門的接受反饋信

息的信箱。(為了行文的方便，后面把校長信箱和專門的信箱統(tǒng)稱為校長

信箱)校長信箱的鑰匙和電子信箱的密碼最好只由校長一人掌握，這樣

能保證反饋信息完整地傳遞到校長那里。校長應(yīng)及時查收信件，并作簡

要分析和歸類，收到電子郵件應(yīng)及時轉(zhuǎn)發(fā)給診斷團隊的每個成員，實物

郵件因帶有字跡而不宜傳閱。校長可以將自己對反饋信息的事實性歸納

的結(jié)果發(fā)E-mail給每個隊員，也可以將這些結(jié)果留到診斷會議上提出。

(二)問題的感知

問題的感知過程指的是，學(xué)校成員把學(xué)校運行中發(fā)生的，與自己期

望相悖的、感覺不對的現(xiàn)象、行為以及自己的想法等寫在信件里(不署

名)投進校長信箱，校長查閱信件并初步分析、歸類的過程。

這個過程是連續(xù)不斷的，學(xué)校成員隨時都可以通過校長信箱向校長

反饋信息，所以說文化診斷一旦引入學(xué)校，問題感知的過程就一直存在。

但是，若學(xué)校成員向校長反饋信息后長期得不到校長方面的反饋，或者

校方?jīng)]有定期宣傳文化建設(shè)，那么這一過程就容易被人遺忘，導(dǎo)致后續(xù)

診斷工作難以開展。所以，校方應(yīng)定期進行文化建設(shè)的宣傳(比如每學(xué)

期期中進行一次)，強調(diào)校長信箱的意義，并且定期通過廣播、宣傳欄等

渠道向全校反饋診斷工作的開展情況。診斷團隊的成員應(yīng)比其他學(xué)校成

員更加留心學(xué)校中發(fā)生的一切，拿學(xué)校文化健康態(tài)的準繩來衡量觀察到

的現(xiàn)象、行為，把感覺到的差距積極地寫下來，投進校長信箱，再帶著

自己的思考到診斷會議上和診斷團隊一起分析問題，找出對策。

(三)問題的提出和確認及診斷會議

在問題的感知階段，校長要不斷地對信件進行概括、歸類。當資料

積累到一定程度時，校長就可以看出哪些問題是個別問題，哪些是普遍

問題，哪些是偶然的問題，哪些是一貫的問題。那些普遍的、一貫的問

題，往往牽涉到廣泛的思想觀念和行為規(guī)范，即病根往往在學(xué)校文化上

時，尤為值得關(guān)注。當校長認為已感知到的問題不能通過“學(xué)校生態(tài)系

統(tǒng)”的自我調(diào)節(jié)機制自行解決時(也包括校長弄不清現(xiàn)狀的原因時，采

取了某行動而結(jié)果與預(yù)期相悖時等)，就應(yīng)召開診斷會議，召集診斷團隊

來討論，提出并確認問題。診斷團隊的成員在認為有必要召開診斷會議

時，可以直接向校長提出建議(口頭的，或者通過信件等形式)。

在診斷會議上，校長應(yīng)首先將收到的反饋信息轉(zhuǎn)達給全體隊員，增

進診斷團隊對學(xué)校狀況的了解。然后大家提出討論的議題，把自己歸納

的問題和平時積累的一些想法在會上交流。診斷團隊的成員都應(yīng)熟悉

“五項修煉”，并在溝通中積極使用構(gòu)建學(xué)習型組織的技巧(比如“深度

匯談”)。經(jīng)過交流(包括網(wǎng)絡(luò)交流)，最后診斷團隊應(yīng)確認對哪些問題進

行研究或者決定根據(jù)已掌握的信息暫時不采取調(diào)查行動。對于文化診斷

來說，若診斷團隊認為現(xiàn)有問題不牽涉普遍的思想觀念和行為規(guī)范，那

么文化診斷的流程就不再前進，等待下一次問題的提出和確認;反之，

文化診斷就進人技術(shù)含量很高的社會科學(xué)研究環(huán)節(jié)。

(四)制訂診斷計劃及實施診斷

問題得到確認，即立項后，就可以按照社會科學(xué)研究的套路開展后

續(xù)工作了。制訂診斷計劃其實就是制訂研究計劃，重點是確定研究的目

的，設(shè)計研究的方法(最核心的部分)，設(shè)計時間、人員的安排以及任務(wù)

分工等。對文化診斷來說，我們需要盡可能地了解學(xué)校成員的內(nèi)隱概念

和規(guī)范，因此調(diào)查員在實施診斷，尤其在和學(xué)校成員交流的過程中，要

注意使用“左手欄”“兼顧探詢與辯護” “深度匯談”等能促進真

誠、信任而深人的交流的技巧。

鑒于很多書籍對研究的流程、方法及實施細節(jié)都有較為詳細的介

紹而且這一環(huán)節(jié)沒什么文化診斷的特色，因此這里就不再贅述。

(五)整理、分析資料并提出對策

當診斷的調(diào)查工作結(jié)束后，診斷團隊就要整理資料，作歸納概括工

作，使收集到的信息能夠簡明的呈現(xiàn)出來。各種圖和表都能在這一過程

中起到很大的幫助，比如如果發(fā)現(xiàn)學(xué)校的狀況符合某種“系統(tǒng)基模”

那么用基模的環(huán)路圖來表達信息則比純粹的文字要簡潔明了得多。

在整理資料的同時，診斷團隊還要進行分析工作，在這期間充分地

交流尤為重要，因此診斷會議(包括網(wǎng)絡(luò)交流) 是必不可少的。在分析

時隊員應(yīng)對學(xué)校的文化建設(shè)目標、文化的健康態(tài)有清晰的認識，時刻

關(guān)注搜集到的信息所反映出的學(xué)?，F(xiàn)狀與目標文化狀態(tài)之間的差距(在

民主，團結(jié)，誠信等等方面)，從而明確實施措施所要解決的問題，明確

學(xué)校成員努力的方向。

之前的一系列步驟都是為了最后的提出對策環(huán)節(jié)，研究的結(jié)論和行

動建議都將在此揭曉。在民主式自我診斷中，每個診斷團隊的成員都可

以提出自己的建議，這些建議在討論中逐漸變化、完善、融合，從而形

成一整套措施體系。若某些措施不能同時實施而只能選擇其中的一種，

那么可以依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則來決定，而投票則是一種很好的決策

方法。根據(jù)不同群體受決策影響的程度不同，不同群體的代表還可以賦

予不同的權(quán)重，比如1票等于1. 2票，1票等于0. 7票等，當然同等權(quán)重

的投票是最簡單易行的。

在討論改造文化的措施的過程中，診斷團隊的成員應(yīng)注意措施必須

是可行的和長期的。“可行”指的是措施能被廣大學(xué)校成員認可，使得學(xué)

校成員很愿意參與執(zhí)行診斷團隊提出的建議;這種措施應(yīng)該是緩和的，

不要引起學(xué)校面貌的激變，避免學(xué)校成員覺得周圍的一切一下子變得很

怪異，避免不適應(yīng)感挫傷文化改造的意愿;另外，文化改造措施不能干

擾正常的學(xué)習、工作，并且學(xué)校有足夠的人、財、物等資源來支持這些

措施。“長期”指的是學(xué)校文化的改造與建設(shè)是一項長期性的事業(yè)。文化

不可能在短期內(nèi)就發(fā)生明顯的變化，因此文化建設(shè)重在一點一滴的積累，

重在日日月月的持續(xù)。因此學(xué)校應(yīng)在物質(zhì)、制度、活動等細節(jié)上下工夫，

把文化健康態(tài)的因素融入細節(jié)中，并且長期不松懈。比如集體到什么地

方游玩，請什么專家來講座等與學(xué)生、教師密切相關(guān)的事務(wù)，可以每次

都讓參加者做民主決策而不要讓上級來指定，從而慢慢培養(yǎng)民主文化、

主人翁意識等。再比如舉行文化建設(shè)的活動，不必追求多隆重，要把這

個活動做成定期的(比如每月，每學(xué)期等)，或者做成日常的。“細水長

流”是文化建設(shè)的正道，任何急功近利的、想要立竿見影的措施都注定

要失敗。

當措施體系被確定下來后，診斷團隊就可以對文化診斷工作的全程

作一個總結(jié)，得出一份診斷報告(研究報告)。診斷報告要以合適的方式

向全校成員公布，重點呈現(xiàn)行動方案。診斷團隊還要做好宣傳、動員工

作，呼吁學(xué)校成員按照制定的方案行動起來。此時的宣傳、動員宣告了

一次完整的學(xué)校文化診斷的結(jié)束，也意味著文化建設(shè)工作的開始。

——本文轉(zhuǎn)自由余清臣和盧元凱主編的《學(xué)校文化學(xué)》，如有更多需要了解的地方，可以直接看本書。

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