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企業(yè)文化:骨干員工的“激勵”密碼
編輯:企業(yè)文化與文化墻可視化制作專(zhuān)業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時(shí)間:2021-12-02 點(diǎn)擊:1941

 眾所周知,員工離開(kāi)公司的原因,不外乎以下幾種:

 

 一是員工發(fā)展遭遇“天花板”現象,感覺(jué)沒(méi)有發(fā)展空間;二是公司一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,老板不會(huì )多聘請一個(gè)專(zhuān)業(yè)做管理而不去做具體業(yè)務(wù)的管理者;三是當員工可以在其他公司找到高2~3倍薪水的工作時(shí),老板卻不會(huì )馬上幫員工加薪及升遷;四是老板不賦予員工做決定的權力;五是公司不斷重整部門(mén)、轉調員工職務(wù),造成環(huán)境變化和人際關(guān)系不協(xié)調;六是老板不向員工清楚溝通目標及決定,以致有時(shí)候當員工完成一項工作時(shí),卻遭到老板的拒絕或否定;七是老板對某些員工偏心,給予他們較好的辦公環(huán)境,或者較舒適的崗位;八是公司搬遷或增加分公司,一些本來(lái)可以被晉升的員工卻“原地踏步”;九是公司升遷老板“圈內人”,優(yōu)秀的員工卻沒(méi)有受到重視;十是公司雖有一定的“企業(yè)文化”,但多是老板的“個(gè)人文化”及獨裁;十一是公司激勵措施單一,除了業(yè)績(jì),就是銷(xiāo)量;十二是被同行“挖墻角”和被老員工“洗腦”;十三是員工身體健康問(wèn)題,不能繼續工作;十四是家庭搬遷,離上班地方太遠,因上班成本增加而離職;十五是家庭、婚姻、子女讀書(shū)等原因或其他變故。

 

是什么原因,讓公司骨干員工和老板玩“失聯(lián)”,骨干員工炒老板魷魚(yú)真正原因在哪里?公司老板或管理者是否想過(guò)如何規避類(lèi)似這種現象的發(fā)生,以減少骨干人才及下屬的流失呢?面對越來(lái)越激烈的人才競爭,到底如何激勵員工呢?

 

讓離職返回的員工,盡快找到“存在感”

 

在筆者服務(wù)過(guò)的安徽某國有轉制的民營(yíng)企業(yè),有一條非常重要的人力資源政策,就是為已經(jīng)離職、又重新回到企業(yè)懷抱的基層管理人員盡快尋找“存在感”。第一,公司要為其召開(kāi)一個(gè)由人力資源主管及即將任職的部門(mén)主管和員工參加的返廠(chǎng)人員“離職歡迎會(huì )”。第二,離職員工的福利及其他待遇不變,按照沒(méi)離職員工的待遇對待。第三,公司安排離職人員談?wù)勛约弘x職的感受,并將本公司的人力資源政策,比如薪資、福利、休假及企業(yè)文化等與剛剛離開(kāi)的公司進(jìn)行比較,讓其重新感受到回到“家”的溫馨。第四,企業(yè)老板親自與離職的員工進(jìn)行促膝攀談,讓離職員工用筆寫(xiě)出目前的家庭困境狀況,并幫助員工解決最需要解決的困難;讓員工自己感受到企業(yè)沒(méi)有嫌棄他,讓他更加找到“存在感”。 第五,讓離職返回員工寫(xiě)一篇“再入職感想”,并發(fā)表在公司的內部刊物上,讓公司的現有員工吸取離職人的經(jīng)驗教訓,珍惜目前所在崗位的工作。

 

無(wú)獨有偶,筆者有一位咨詢(xún)界的朋友,曾與我分享過(guò)隆力奇企業(yè)留人的舉措:該企業(yè)每年年終都會(huì )由人力資源部安排兩個(gè)重要的工作:一是為那些曾經(jīng)在隆力奇工作過(guò),如今已經(jīng)離去的員工精心設計一張賀卡,按時(shí)寄送;二是派專(zhuān)車(chē)接送,邀請那些已經(jīng)另謀他職,但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過(guò)的員工回公司,創(chuàng )始人會(huì )親自陪同他們到處參觀(guān)并交流意見(jiàn)。

 

讓員工入股,參與分紅

 

針對公司里一些骨干管理人員或比較優(yōu)秀的老員工,企業(yè)可以采用入股的模式來(lái)激勵。比如對在公司滿(mǎn)5年以上的中層管理干部及核心骨干員工,可以在每年年終進(jìn)行考核的同時(shí),要求每位員工分別拿出5萬(wàn)元現金進(jìn)行入股,若員工一時(shí)拿不出5萬(wàn)元,公司可考慮先給予墊付,到下一年年終“分紅”時(shí),再給以逐步分期扣除。采用骨干員工入股,不僅能讓公司的管理團隊、業(yè)務(wù)骨干和核心技術(shù)人員能夠分享到公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì),增加一部分收入,而且還可以增強他們的主人翁意識及參與意識;同時(shí)還能調動(dòng)他們工作的積極性、主動(dòng)性和提高其工作效率。另外,骨干員工入股,還能把團隊利益與公司的長(cháng)遠利益有機結合起來(lái),更有利于團隊精神的培養和公司穩定發(fā)展,對骨干人才的流失也不用“設防”。

 

為骨干員工設立“福利基金”

 

很多企業(yè),老板在年初承諾給骨干員工的福利待遇,到了年終兌現時(shí),常以“效益不佳”或“再投資項目”為借口拒絕。結果造成說(shuō)與做成了兩張皮,導致骨干員工集體“嘩變離職”的現象目前時(shí)有發(fā)生。如此,骨干員工“離家出走”、“反目為仇”,甚至被同行輕而易舉挖了墻腳就很好理解了。因此,為了杜絕類(lèi)似現象,筆者建議企業(yè)為骨干員工設立“福利基金”。把福利政策“寫(xiě)在”員工心里,把有關(guān)好處明文“規定”下來(lái),讓雇用雙方“簽字畫(huà)押”,并加蓋“公司大印”,讓骨干員工“吃下”老板承諾的“福利定心丸”。具體措施舉例:企業(yè)對工作滿(mǎn)5年以上的骨干員工,每個(gè)月從公司的盈利中,拿出10%來(lái)作為他們的“福利基金”,其中的50%每月隨工資一起準時(shí)發(fā)放;另外50%每月公司存留年終發(fā)放。

 

對員工的激勵個(gè)性化

 

正如有人喜好甜食,有人偏愛(ài)食素;有人喜歡吃面,有人喜好吃米。公司對待骨干員工的激勵也不能千篇一律和統一格式。因此,作為企業(yè)的老板應該注重激勵的人性化和個(gè)性化。

 

例如,福建某公司有一位名叫張濤(化名)的技術(shù)骨干,在公司已有20年的工齡,同時(shí)也是一名資深的設計制圖師傅,凡是客戶(hù)想要的產(chǎn)品,幾乎他都能設計,而且經(jīng)過(guò)他設計出來(lái)的圖紙,做成樣品后,幾乎沒(méi)有一個(gè)客戶(hù)不滿(mǎn)意的,正是因為他的這一專(zhuān)業(yè)及特長(cháng),讓其他同行企業(yè)早已下決心欲將他“挖走”。

 

但像他這樣的人才,公司里面并非他一個(gè),因此,老板只是在薪資方面想法讓其滿(mǎn)意。殊不知,張濤已對設計工作不像剛畢業(yè)時(shí)那樣感興趣了,他一心想嘗試做團隊管理的工作。曾經(jīng)試著(zhù)幾次和老板溝通此事,而老板每次都以“做好你的本職工作,再說(shuō)現在廠(chǎng)長(cháng)的工資也不比你高啊”等這些話(huà)答復他??梢?jiàn),老板的激勵是“搭錯車(chē)”了。從此,張濤便伺機尋找“做官”的機會(huì ),因此,跳槽之事并非偶然。這個(gè)案例說(shuō)明,企業(yè)激勵要因人而異,要個(gè)性化,只有真正關(guān)心體貼、尊重激勵對象,通過(guò)感情交流充分挖掘骨干員工的真正需求,才能調動(dòng)員工的工作積極性,讓激勵變得更合理,讓被激勵的人更滿(mǎn)意才是最有效的激勵。

 

實(shí)施“車(chē)房計劃”,解決一生之憂(yōu)

 

古代有“五子登科”的故事,現在上班族卻有“五子需求”的現實(shí)和追逐。所謂的“五子需求”,也就是房子、車(chē)子、票子、妻子和孩子。這五子應該是大家生活要面對的幾個(gè)基本挑戰,很多人解決了后面的“兩子”,卻有更多的人解決不了前面的“三子”,特別是排在第一、第二位置的房子和車(chē)子。誠然,解決好房子和車(chē)子的問(wèn)題,對于普通的“上班一族”來(lái)說(shuō)可不容易?,F實(shí)生活中,無(wú)數的“打工仔”就是在這個(gè)問(wèn)題上被搞得“身心疲憊”。

 

實(shí)施“車(chē)房計劃”,必須滿(mǎn)足的條件舉例:一是公司有一定規模且運作狀況良好;二是員工在公司服務(wù)時(shí)間大于10年,而且長(cháng)期表現優(yōu)秀,業(yè)績(jì)突出;三是在公司擔任中層或以上崗位的管理干部、技術(shù)骨干或銷(xiāo)售精英;四是忠誠度高且凡事以顧大局及公司利益為重者;五是置房和買(mǎi)車(chē)分期實(shí)施,分批兌現。

 

《孫子兵法》里說(shuō):“兵無(wú)常勢,水無(wú)常形。”同樣,企業(yè)的管理與激勵也無(wú)一標準定式??傊?,不同的企業(yè),由于經(jīng)營(yíng)水平、規模、資本運轉狀況、管理方法不同,在激勵機制上,還要根據企業(yè)所處的環(huán)境、組織結構、骨干人員的實(shí)際“心”理需求的差異、個(gè)人的希望及未來(lái)的發(fā)展,來(lái)調整激勵措施,否則,任何沒(méi)有讓員工從“心”里認可的激勵都是徒勞,甚至還成為員工離你而去“導火索”。

 

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