柏克并不是一位家喻戶曉的人物，他不是喬布斯或埃隆·馬斯克那樣近乎于被神化的企業(yè)領(lǐng)袖。這并不令人意外。他在同一家公司——強生——待了將近40年(其中13年是該公司的董事長兼CEO)，之后就投入了公共服務(wù)事業(yè)，成了非營利性禁毒倡導組織PDFA(PartnershipDrug-Free America，建設(shè)無毒品美國合伙公司)的董事長。無論哪一個身份都沒有當代企業(yè)家那么“時尚”。

但你應該認識他，就像認識那些掛在辦公室墻上的畫像里的名人一樣。如果你真的想知道什么是領(lǐng)導力，想成為讓員工、顧客和利益相關(guān)者引以為傲的領(lǐng)導者，你就應該了解，一切都取決于你如何決策——正如柏克所做的那樣。

領(lǐng)導力意味著為混亂重塑秩序，與模棱兩可戰(zhàn)斗，忠實于公司——及你自身——的原則。而柏克就曾經(jīng)在這一前提下做過一個決策，它至今依然被視為風險最高的決策之一：撥款1億美元召回并無實際缺陷的產(chǎn)品。

柏克帶領(lǐng)強生走過了最黑暗的時期。1982年，芝加哥地區(qū)有7人因服用被摻入氰化物的加強型泰諾膠囊身亡，輿論一片嘩然。沒人知道膠囊內(nèi)容物是怎么發(fā)生改變的，被動了手腳的膠囊應該是被犯人隨機選出來的，而這并不是強生的錯。強生不會毒害它自己的顧客——除非他們瘋了。

但強生的高管及股東不知道該如何應對。而柏克決定采取代價最高昂而且從無先例的舉措：將全國共計3200萬瓶泰諾全部下架。

事實證明他的選擇是值得的。柏克為避免仿冒重新設(shè)計了膠囊的包裝并再次上架。不久，泰諾就奪回了一度流失的市場份額，強生的市值也得以回升。

如果是我，應該不會做出同樣的選擇。這一點我承認。我會選擇代價不那么大的方案，并且聲稱這是為了對公司股東的利益負責。我會高聲辯解我的產(chǎn)品不存在安全問題，并且雇傭一支專業(yè)公關(guān)團隊和營銷小組來平息負面報道，將輿論焦點轉(zhuǎn)移到真正的犯人身上(順便一提，犯人至今都未歸案)。

可一旦真的如此回應，我一定會失敗，而且再無翻身之日。我會背上意圖掩蓋真相的罪名。而柏克顯然清楚成功的企業(yè)領(lǐng)袖的共同之處在于，他們具有快速決策能力，知道如何消除輿論的質(zhì)疑。他們能控制住混亂局面，將危機轉(zhuǎn)化成機遇。領(lǐng)袖之所以成其為領(lǐng)袖，不是因為他們的身份，而是因為他們的作為。

這為當今的很多經(jīng)營管理學派上了一課。很多理論都試圖提醒我們一天該睡幾個小時，該鍛煉多久，該讀什么書，但通常都只是一堆廢話。宣傳那些理論的人大多從沒親自管理過一家企業(yè)。

管理企業(yè)絕非易事。要管理員工、推銷產(chǎn)品，還要保證每個決策都符合創(chuàng)新標準，連淺睡8小時都做不到。在從初創(chuàng)逐漸發(fā)展壯大的過程中，每一家公司都會面臨前途未卜的恐慌。領(lǐng)導者要負責決定招聘人選、目標客戶群，決定產(chǎn)品研發(fā)方向和營銷方案。有些決策事關(guān)企業(yè)生死，如同柏克在強生的抉擇，而有些決策相對來說就顯得很平凡;但任何一個決策的產(chǎn)生都是艱難的。其導致的后果很難用正確與否來評判，許多選擇都有一定的風險性。

最不稱職的CEO就是那些總是瞻前顧后的人，這也是他們之所以會失敗的主要原因。這說明他們對公司的愿景沒有一個清晰的認識，無法拒絕時間成本高而利潤又很低的顧客，不關(guān)心新技術(shù)和對手公司的創(chuàng)新，也不會開除問題員工。他們不想面對挑戰(zhàn)，而是信奉“不做不錯”。

你當然可以做錯決定(可口可樂公司的“新可樂”就相當失敗)，這總比放任“經(jīng)營目標不明確”這一企業(yè)毒瘤化膿潰爛好得多。用羅斯?？偨y(tǒng)的話說，在做任何一次決定的時候，你能做到的最好的事是把事情做對，其次是做錯事，而最差勁的就是什么都不做。

所謂領(lǐng)導力不是孤注一擲，而是一個天然的等式，答案很簡單。訓練自己對混亂的敏感度，讓自己像生物厭惡真空一樣厭惡混亂。不管你是想把問題交給專業(yè)人士解決還是自力更生，不管你在做決定時是信心滿滿還是略有懷疑，這都沒關(guān)系。沒人會介意你是要創(chuàng)建一份清晰的溝通計劃還是把理由埋在心里。你應該做的就是大膽決策——毫不含糊地，坦誠大方地，決策。

柏克做了一名CEO能做出的最艱難的決定，也讓我們知道，再難的決定也有可能成為現(xiàn)實，并帶來良好的結(jié)果。這就是我如此推崇柏克的原因，也是為什么每當我快被自己那有點“卑劣”的領(lǐng)導觀征服時，都會拿起一瓶泰諾。

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