國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)所面臨一個發(fā)展弊病，就是在企業(yè)內(nèi)部存在的問題必須靠管理層發(fā)現(xiàn)并解決，一般員工不會有意識地區(qū)發(fā)現(xiàn)并思考問題。但只有讓員工具備主動思考意識，在工作中發(fā)現(xiàn)問題并找到解決方案，管理者才能真正成為一個做決策的人。

團(tuán)隊(duì)就像冰山，呈現(xiàn)在人們視野中的部分往往只有10%。對企業(yè)來說這10%體現(xiàn)出企業(yè)自身的愿景、目標(biāo)和策略，而其余的90%則是由企業(yè)的文化、機(jī)制、氛圍和價值觀等方面構(gòu)成的發(fā)展基石。要建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，就需要從這些方面著手。

文化滲透在企業(yè)經(jīng)營管理的活動當(dāng)中，是企業(yè)的靈魂所在，對員工有著長期、深遠(yuǎn)的感染力，良好的企業(yè)文化是杰出的管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中最重要的一環(huán)。因此，管理者的執(zhí)行力絕不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是通過培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。為了保證團(tuán)隊(duì)的完整性和穩(wěn)定性，建立一套完善的激勵機(jī)制非常重要。企業(yè)需要先肯定員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，適當(dāng)?shù)赜脵C(jī)制去激勵員工，根據(jù)每名員工的差異化特性幫助其突破個人發(fā)展瓶頸，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力增長。明確的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)，團(tuán)結(jié)協(xié)作則是團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和人為干擾是占用管理者經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要因素之一，讓團(tuán)隊(duì)成員形成共同目標(biāo)、形成對危機(jī)的共識，才能督促員工以合作的方式共同努力工作，分享成功所帶來的集體榮譽(yù)，認(rèn)識到個體在團(tuán)隊(duì)中的重要性，從而進(jìn)一步鞏固加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的引領(lǐng)作用。

每個管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)成員具備廣博的知識和熟練的作業(yè)能力;強(qiáng)烈的工作責(zé)任心和追逐事業(yè)的熱情;敏銳的洞察力與創(chuàng)造力，較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和自律能力。而對照到現(xiàn)實(shí)環(huán)境下的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)中無法選出一名與期望值等同的員工，此時管理者如果將現(xiàn)狀歸咎于組織或員工，就稱不上一名合格的管理者。在員工管理方面我們總結(jié)出一些觀點(diǎn)：尊重員工的個人價值，理解個體需求，以人為核心設(shè)計(jì)管理體制;設(shè)置成功階梯，不斷提高要求，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)潛力，幫助每名員工成長;客觀的交流有關(guān)個人和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展意見，了解員工的質(zhì)疑，站在組織發(fā)展的立場表達(dá)自己的看法，不去刻意推卸責(zé)任或掩蓋事實(shí);創(chuàng)造培養(yǎng)相互信任的工作機(jī)會，行使好管理者的決策職能，指導(dǎo)并支持員工工作;避免朝令夕改對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的負(fù)面影響，及時將組織動態(tài)傳遞給員工;多采用正向激勵的方式，滿足個人內(nèi)在需要，表彰組織鼓勵的行為。而在面對團(tuán)隊(duì)中一些極具個性的員工時，管理者要采取因材施教的方式，而非避之、棄之、任之。根據(jù)心理特征的不同我們將員工分為以下8種，管理方式也由此而異。

偏執(zhí)型：團(tuán)隊(duì)中時常會有人發(fā)出抱怨的聲音，管理者如果以視而不見或責(zé)備的態(tài)度去回應(yīng)，其最終的結(jié)果就是抱怨轉(zhuǎn)化為憤怒到無法收拾的地步。而面對員工抱怨管理者能夠給予足夠的重視，直面矛盾并認(rèn)真與之進(jìn)行溝通，消除對方的抵觸情緒，公正的判定責(zé)任并及時糾正，隨即抱怨就會被員工所感受到的尊重、信任、真誠與公正而消除。

癔癥型：人人都希望被表揚(yáng)、被重視。在團(tuán)隊(duì)中有一部分人對受到領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)和重視的同事心存嫉妒，認(rèn)為自己并不比別人差為什么領(lǐng)導(dǎo)就沒有表揚(yáng)自己，由此產(chǎn)生巨大的心理失衡，從而引發(fā)消極怠工、特立獨(dú)行的工作狀態(tài)。對于此類問題員工，管理者要做得不是將其調(diào)離或清除，而采用如沐春風(fēng)的管理方式更容易使員工感到可親可敬，適時地給予表揚(yáng)更能夠恢復(fù)其內(nèi)心的平衡，問題自然就不攻自破。

散漫型：有很多在專業(yè)方面非常突出的員工身上同時帶有自由散漫、漠視規(guī)章制度的陋習(xí)。管理者要起到榜樣帶動作用，再配合有效的制度約束，幫助這類員工改善自身的行為習(xí)慣，融入團(tuán)隊(duì)的步調(diào)中。

回避型：管理者常常會遇到“趕著往前走反而越退縮”的員工，由于缺乏自信和經(jīng)驗(yàn)，一些員工在工作中表現(xiàn)的異常羞澀，話不敢說氣不敢喘，唯唯諾諾沒有主見。管理者要是感嘆“朽木不可雕”的話，那也許就錯失了很多有可能成為團(tuán)隊(duì)主力的選手。對待這類員工需要管理者更多的給予鼓勵與機(jī)會，相對于其他員工這類員工對事物在內(nèi)心接受和認(rèn)可后更容易形成忠誠和動力，而當(dāng)所需要的力量被激發(fā)出來之后，管理者還需要給予足夠的空間，因?yàn)檫@類員工篤定的性格會對工作高度負(fù)責(zé)，過于頻繁的干涉反而影響士氣。

分裂型：在團(tuán)隊(duì)中時常能遇到性格比較冷漠，喜歡獨(dú)來獨(dú)往的員工，在團(tuán)隊(duì)活動中其古怪的舉止尤其顯得扎眼，由此也會成為其他人私下談?wù)摰脑掝}。管理者在團(tuán)隊(duì)管理中不能忽視任何事也不能放棄任何人，對待這類員工時管理者仍需要以真誠的溝通打開對方關(guān)閉的心門，以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整去激發(fā)員工的工作熱情，不著痕跡的促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)及成員間的交叉，時常鼓勵員工參與工作以外的團(tuán)隊(duì)活動，讓員工在工作環(huán)境中感受別樣的溫暖。

依賴型：由于不具備明確的價值觀和人生觀，有一部分員工在工作中表現(xiàn)出漫不經(jīng)心、怎么樣都無所謂的狀態(tài)，這種情緒會對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生消極影響。管理者要去除這類員工的不良情緒，要使其認(rèn)識到為人處世的基本道理和原則，引導(dǎo)其樹立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，幫助其發(fā)揮才能獲取成功，推動其在工作和生活上的自主獨(dú)立意識形成。

攻擊型：對于容易沖動，自我情緒控制能力較差的員工，管理者在對應(yīng)方式上要采取包容和大度，從了解員工的生活狀態(tài)入手，做一個很好的傾訴對象，給予更多的理解和支持，讓員工感受到時刻在他身旁的關(guān)懷與提醒，平復(fù)因其他原因而帶來的情緒化。

自戀型：團(tuán)隊(duì)中有個別工作能力突出、性格乖張的員工，憑借自身優(yōu)勢很容易與他人發(fā)生矛盾。管理者在解決矛盾中如果過于偏向能力較強(qiáng)的員工就會喪失其他人員的信任和忠誠，如果過于斥責(zé)能力較強(qiáng)的員工又會造成與其之間的矛盾。管理這類相對自戀的員工，管理者在控制局面的前提下一方面要與能力較強(qiáng)的員工真誠溝通，讓他盡情發(fā)泄;另一方面要客觀的對事件進(jìn)行剖析，表達(dá)作為管理者對事件核心問題的看法，使其認(rèn)識到自身在事件中的失誤。通過逐步引導(dǎo)的方式改變其性格缺陷，成為團(tuán)隊(duì)中不可或缺的力量。

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