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企業(yè)管理:保障團隊管理不脫軌的6組程序
編輯:企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間:2015-01-06 點擊:1135

 

大多數(shù)的團隊領(lǐng)導(dǎo)者都會有這樣一個疑問:到底是什么制約了團隊的發(fā)展?

 

團隊的最大浪費并非是那些復(fù)印紙用單面或者雙面,或是待遇的高低,時間的浪費。存在這樣思想的人,思維還停留在工業(yè)時代。

 

團隊領(lǐng)導(dǎo)者要想使自己的團隊有一個健康、科學(xué)的發(fā)展,首先要掌握團隊發(fā)展的6個動力原則,只有掌握這些,團隊領(lǐng)導(dǎo)者才有可能針對不同時期、不同環(huán)境下團隊拿出相應(yīng)的對策。

 

一個團隊要想步入良性發(fā)展的運營軌道,首先要滿足以下這6個條件:

 

一、團隊成員的年齡結(jié)構(gòu)

大多數(shù)的團隊領(lǐng)導(dǎo)者,都希望自己的團隊成員越年輕越好,當(dāng)然有些團隊領(lǐng)導(dǎo)者還會想當(dāng)然或假設(shè):如果這些年輕人能像比他們年長的一樣,具備更豐富的經(jīng)驗、行事穩(wěn)重和智慧等等,那就更好了。但是,在現(xiàn)實的團隊中,這中情況出現(xiàn)的幾率是少之又少。

 

我們知道,年齡的大小和個人的能力或經(jīng)驗有著直接的關(guān)系。從這個角度來說,并不是公司里的所有崗位都適合年輕干部,公司員工的年齡結(jié)構(gòu)是影響一個團隊有沒動力的關(guān)鍵素。

 

分析團隊成員的年齡結(jié)構(gòu),在總的方面可按年齡段進行分析,統(tǒng)計團隊成員的年齡分配情況,進而求出全公司的平均年齡。這項分析,旨在了解下列情況:

1)團隊成員是年輕化還是日趨老化。

2)團隊成員吸收新知識、新技術(shù)的能力怎么樣。

3)團隊成員的工作體能負荷怎樣。

4)工作職位的性質(zhì)與年齡大小的匹配度如何。

 

一般而言,理想的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)為金字塔型,在金字塔的頂端,是代表50歲以上的高齡員工,35~50歲的中齡員工居中,而底部位人數(shù)最多,代表20~35歲的低齡員工。

 

當(dāng)然,現(xiàn)在社會團隊成員年輕化是一種大趨勢。一定要依托各自組織的工作性質(zhì)來調(diào)整而定,要做到具體問題具體分析。

 

二、團隊成員的男女比例

團隊成員的男女比例問題是一個比較簡單的問題,也是領(lǐng)導(dǎo)者最容易忽視的問題。就拿培訓(xùn)來講,誰都知道男女有別,但是又有多少團隊在進行員工培訓(xùn)的時候,針對男女不同而專門制定不同的培訓(xùn)方案呢?

 

我們知道,男女在接受知識時,對于知識有著不同的接受能力。據(jù)調(diào)查,女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗;男女在理解并應(yīng)用知識時,男性只能應(yīng)用20%,而女性則有可能能應(yīng)用60%,但是男性的20%則可能是所接受的培訓(xùn)內(nèi)容中的最重要的部分,而女性的60%則有可能會丟失掉有些很關(guān)鍵的問題。

 

也就是說,在團隊中男女的比例是有一個最佳狀態(tài)的,這樣的配合可以使得雙方取長補短。男性員工的缺點有女性員工來彌補,而女性員工的優(yōu)點則有男性來彌補,這樣,團隊就會更接近完美一些。

 

而在一個現(xiàn)實的團隊中,男女比例的最佳狀態(tài)是3:1,理由有三個:

 

首先,這個比例的搭配,能最大限度的調(diào)動所有團隊成員的工作積極性,俗話說:男女搭配干活不累,實際上是有一定科學(xué)道理的。

 

其次,這個比例的搭配在辦公室中是最和諧的,不易發(fā)生辦公室戀情,因為辦公室戀情會對團隊的發(fā)展有一定的影響,而這個比例能大大降低這一狀況。

 

最后,這樣搭配會讓所有的人都很注重自己的儀表,因為男女有別,雙方自然會注重自己的儀表,誰也不想給別人留下一個邋遢的印象。

 

因此,團隊領(lǐng)導(dǎo)者要注重團隊中的男女比例要合理。

 

三、團隊成員的專業(yè)能力評估

實際上,團隊領(lǐng)導(dǎo)者只要稍微注意一下自己的團隊,就不難發(fā)現(xiàn)這樣一個問題。那就是在團隊中的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作,或者自己喜愛的工作。因為人生有太少或者太多選擇的機會,因而最親愛選擇的時候,一般都是不隨人愿的。

 

團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須對團隊里的員工,特別是一些業(yè)務(wù)骨干中,有多少人在從事著自己的本專業(yè),有多少人是半路殺出的程咬金,有多少人對自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意、或一般、或無所謂有一定了解。

 

如果領(lǐng)導(dǎo)者作了這么一番調(diào)查,就會發(fā)現(xiàn)很多問題,如行政部的行政主管學(xué)的是企業(yè)管理,但是實際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理,而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗和理論基礎(chǔ),而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作,但是,好不容易找到這么一個工作,如果提出要換工作崗位,也許會給公司領(lǐng)導(dǎo)留下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象,那樣反而不好。對于普通員工就更是這樣,他們找到一個穩(wěn)定的工作已經(jīng)不容易了,其他的事情一般都不會考慮。

 

所以,要對團隊的員工進行評估,就必須對的專業(yè)結(jié)構(gòu)進行深入的調(diào)查與分析,獲取以下幾個方面的數(shù)據(jù):

1)有多少員工在從事和自己專業(yè)對口的工作?

2)有多少員工在從事著與自己的專業(yè)不對口的工作?

3)有多少員工在從事著自己喜歡干的工作?

4)有多少員工在從事著自己不喜歡干的工作?

5)有多少員工認為自己有必要換崗位這樣會有更大的能力發(fā)揮余地?

 

建議把以上的調(diào)查結(jié)果整理清楚,在進行專業(yè)能力評估就會做到更加專業(yè)和細致,你的評估也就會更加準(zhǔn)確。

 

四、團隊成員勝任能力模型分析

勝任能力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征,這些特征可以是態(tài)度、特質(zhì)、情感的、某領(lǐng)域?qū)I(yè)知識或操作技能等可以區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的綜合表現(xiàn)。

 

團隊成員勝任能力模型分析驗證研究并不是特別復(fù)雜,但可能相當(dāng)費時,并需要專業(yè)的數(shù)據(jù)分析技巧。開展一項驗證研究所必需的步驟有:

 

首先,就是要將一系列的勝任能力轉(zhuǎn)換成一份全方位反饋的調(diào)查問卷。

 

其次,在進行研究的時候,要先設(shè)定好需要評估的勝任能力模型表,分別對處于三個績效等級的員工,如:下屬、平級的同事和跨部門平級的同事、上司,同時進行評估,然后得出這三個員工分別是超過勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的、達到勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的和低于勝任能力績效標(biāo)準(zhǔn)的,進行科學(xué)細致的統(tǒng)計。

 

最后,分析數(shù)據(jù)。將勝任能力轉(zhuǎn)換成全方位的反饋調(diào)查問卷。如果我們在最初就已經(jīng)認識到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分,那么這個轉(zhuǎn)換就非常簡單了。

 

在修改模型的過程中,團隊領(lǐng)導(dǎo)者所使用的勝任能力定義等,都是收集此類范例的重要來源。而領(lǐng)導(dǎo)者將這些行為要素排列,使這些行為能夠以調(diào)查問卷的形式來呈現(xiàn)出各項勝任能力就可以了。

 

五、團隊成員的文化層次

員工的文化素質(zhì)決定了團隊成員的文化層次,研究員工的文化分層對團隊整體能力提升有極其重要的意義。

 

在一個團隊中,團隊成員的文化素質(zhì)是不一樣的,有高有低,這是必然現(xiàn)象,不可能所有的人員都是高素質(zhì)的,即便團隊領(lǐng)導(dǎo)者希望是這樣的。

 

所以,團隊領(lǐng)導(dǎo)者一定要對團隊成員的文化層次進行認真的調(diào)查和研究。并加以正確的分析,做到對自己的團隊中的成員文化層次了然于胸。這樣就可以進行有針對性的培訓(xùn),以此來提高團隊成員的文化層次,融合團隊文化,為將要打造的團隊核心文化提供有力的依據(jù),和準(zhǔn)確的把脈,從而提高團隊整體能力。

 

六、團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃

生涯規(guī)劃談的是未來,蔣巍巍經(jīng)常說:“如果你讓你的員工看不到未來,員工就會從頭再來”。員工就會重新作出選擇,選擇離開,選擇成為你的對手,團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃也就是團隊成員在職場中的未來,這也是每個員工最為關(guān)心的東西。團隊領(lǐng)導(dǎo)者在為團隊成員進行職業(yè)生涯規(guī)劃時,可以從以下幾個方面著手:

 

1.職業(yè)走向

團隊領(lǐng)導(dǎo)者要搞清每個員工的職業(yè)走向,有些員工不需要你培養(yǎng),只是需要你的經(jīng)營方向和團隊成員的職業(yè)走向是一致的。還有一些員工則需要引導(dǎo)的,更有一些員工是需要執(zhí)導(dǎo)的,但不論是哪一類員工,你要做到心知肚明和心中有數(shù)才行。

 

2.職務(wù)發(fā)展

就是向上發(fā)展,其實也就是有沒有升職加薪的機會。

 

對于升職來說,在團隊中,團隊成員要想升職,就要嚴格按照團隊管理制度去做,滿足相應(yīng)的升值條件自然就會升職,這也有助于員工遵守團隊制度,嚴格要求自己工作。

 

加薪也必須按照規(guī)定來走,一方造成不公平的現(xiàn)象,使團隊出現(xiàn)裂痕,而加薪的主動權(quán)通常都在各團隊的領(lǐng)導(dǎo)者手上。團隊領(lǐng)導(dǎo)者要多給下屬創(chuàng)造平臺,給團隊成員更大的空間去施展,職務(wù)只是服務(wù)與組織的一種稱呼罷了,其實,對于領(lǐng)導(dǎo)者來說給不給空間衡量的是考驗?zāi)阌袥]有魄力和胸懷,對于團隊成員來說,如果有了平臺和空間你干的不好是你缺乏能力而不是機會。

 

3.培訓(xùn)和成長

關(guān)于培訓(xùn)與成長蔣巍巍是這樣說的:“培訓(xùn)和成長在團隊發(fā)展的過程中是相輔相成的,是緊密聯(lián)系的,就培訓(xùn)而言,光“培”不“訓(xùn)”回到原點;光“訓(xùn)”不“用”等于浪費,光“用”不“竟”不如不用,用后不“訓(xùn)”切勿再“用”。慢慢體會吧!

 

以上六點就是團隊發(fā)展的動力原則,領(lǐng)導(dǎo)者一定要認真梳理掌握,爭取做到,從而使團隊得到長足發(fā)展。

 

 

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