相傳日本慶長年間，軍閥割據(jù)，如中國歷史中的春秋戰(zhàn)國時期。梟雄四起的亂世中有一股以德川家康為首的勢力最為強大，在德川幕府中有一個叫小林的謀士，為德川家立下了顯赫的戰(zhàn)功，甚至可以說，德川家能擁有現(xiàn)在這樣強大的勢力和小林的貢獻是分不開的。這讓小林家鄉(xiāng)的軍閥很不滿，于是將小林的家人全部抓起來，欲迫使小林離開德川幕府。忠孝難以兩全，小林決定離開。離開前他用五日五夜趕寫出治國、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治國行兵披靡于天下。

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　　從那個時候起，日本就形成了一種傳承文化，如今在日本的企業(yè)中前輩帶晚輩，老人帶新人，即使因急事匆忙調離工作崗位，不能傳帶新人，也會留下工作日志共新人學習。從日本人常掛在嘴邊的“前輩”、“請多指教”等常用語就可以看出日本人的傳承觀念已經形成了文化。日本的這種傳承文化使他們的經濟飛速發(fā)展，因為后來人不必浪費時間與精力重復去走前輩走過的老路，只要繼承、發(fā)揚即可，這樣便大大地提高了發(fā)展速度。日本二戰(zhàn)后能夠在如此短的時間內躍居世界經濟第二的位置，與其不走重復路的傳承文化有著重要的關系。

　　西方一些經濟發(fā)達國家也十分推崇這種傳承理念并紛紛將這種傳承文化導入自己的公司。而在中國企業(yè)中還沒有形成良好的傳承文化，甚至我們對傳承這個概念都很模糊。中國有幾句民間俗語代表了絕大多數(shù)人的觀念：“教會徒弟，餓死師父”“寧舍千金，不舍一技”等，這種觀念從古代一直延續(xù)至今，也因此致使很多優(yōu)秀的技能失傳。

　　因為這個原因，中國的很多企業(yè)形成了企業(yè)要維持正常經營就離不開某個人的奇怪現(xiàn)象，離開后，企業(yè)就無法運轉或出現(xiàn)倒退，一些高技術行業(yè)的企業(yè)更是如此，而一般性企業(yè)中因為一個人的離開而導致管理混亂、工作交接斷檔的情況也很多。接手工作的新人，幾乎要從頭做起，這樣便影響了企業(yè)發(fā)展速度并付出大量不必要的管理成本。

　　蒙牛集團老總牛根生先生常提到：“人離開，把經驗留下”的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的發(fā)展速度，除了?？偣芾碛蟹?，具有極強的人格魅力外，重視技能與經驗的傳承也是其成功的關鍵因素之一，蒙牛把這種經驗的傳承由制度性轉到了文化上，使其深入人心，也為組織帶來巨大的收益。家族式企業(yè)發(fā)展速度快的原因除了團結、向心力強外，也與經驗與技能易于傳承有關，所以這樣的企業(yè)發(fā)展都很快。沒有傳承的企業(yè)就像一個徘徊在起跑線上的運動員一樣——或時進時退，或步履蹣跚。如何把家族式企業(yè)中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性企業(yè)當中呢?筆者有如下建議：

　　1、關鍵崗位建立工作日志

　　“前事不忘，后事之師”，任何的工作，哪怕是再簡單不過的掃地，都有其經驗與技巧，對于一些高技能、繁瑣復雜的工作更是如此。能夠不必去一一適應與探索一項工作，效率必然可以大大提升，對于一些具有失敗風險的工作來說，前人走過的足跡對其工作具有莫大的助益。如果以工作筆記或電子文檔的形式把工作中的心得體會，經驗教訓記錄下來，不僅利于自己以后的工作，對下一位接手工作的人員也有很大的幫助，同時也是企業(yè)積累的一筆財富。但這種方式切不可留于形式，應首先以制度約束為起點，而后要有監(jiān)督，有使用，有管理，否則，寫出的工作日志即使如山一般多，卻堆在檔案室里成為蜘蛛安家的樂園，也毫無意義。

2、完善的交接制度

　　老員工離開公司時，能夠把一些重要的事物與未完成的工作交代給新員工及其他同事，將使新員工能夠更快進入工作狀態(tài)，工作基本不會受到影響。但遺憾的是，在我國企業(yè)中這樣的情況并不多，經常見一些員工離開企業(yè)時不做或敷衍交接工作，甚至一些帶有不滿情緒的員工會把重要資料、數(shù)據(jù)刪除銷毀，這對公司無疑是一種重大的損失。因此，嚴謹、科學的工作交接制度就很有必要，如交接復雜的工作可以以1-3天(根據(jù)行業(yè)特點不同而定)為帶薪交接，若超過這個合理的足可完成工作交接的時間則進入無薪交接，直到交接工作完畢，可由未付工資、擔保金、獎金等為牽制手段。但是這樣畢竟是被動的手段，能夠由制度為基礎，慢慢走入文化層面，在公司建立良性的交接習慣，才是上策。

　　3、建立人才培育機制

　　不要等到需要用人時才現(xiàn)去找人，這樣即使是一位非常優(yōu)秀的員工，匆忙上陣也肯定無法馬上勝任工作。因為再優(yōu)秀的員工也有一個適應與磨合工作、環(huán)境的過程，不要小瞧這些因為磨合與適應不順利所產生的工作停滯與倒退。企業(yè)就像一個高速運轉，齒輪眾多的精密機器，任何一個齒輪的工作失常都會影響整個機器的運轉，將因此造成的工作效率降低損失進行量化，是一筆不小的數(shù)字，只是因為我們沒有具體計算而忽略罷了。一個匆忙上崗的員工和一個經過適應、磨合并獲得了前輩的經驗與指點的員工，所產生的工作效果是截然不同的，當年美國通用電氣CEO杰克韋爾奇說，通用在為一百年后的的發(fā)展儲備人才，正因如此，GE才有了長期高速而穩(wěn)定的發(fā)展。

　　4、走好第一步

　　所謂第一步就是能夠給新員工和老員工相互一個良好的開始，留下好的第一印象，這樣對于后面的順暢溝通，緊密協(xié)作，起著重要的作用?？梢詾樾氯巳肼殨r開展歡迎新人的見面會或交流聚會，在這樣融洽的氣氛中，新員工很快就會消除生疏感，與老員工的接觸在這種非工作，非正式的場合，自然輕松隨意，容易建立友誼，為彼此留下好印象，也對工作的交接與學習非常有幫助。而直接讓新老員工在工作中相識，很容易因為工作原因或氣氛原因，使雙方難以有效溝通并建立正面的情感基礎，甚至可能在無形中產生敵對情緒，對新人的工作產生巨大的障礙。

　　5、把員工總結的經驗、成果與獎金掛鉤

　　自己辛苦摸索出的工作經驗與技巧，很多人是不愿意與大家分享的，如果這些可以提高效率的經驗技巧可以讓大家都掌握，對提高工作效率將有巨大的幫助。作為企業(yè)，應該設立一個員工貢獻獎或與月、年的獎金直接掛鉤，讓利益驅動員工鉆研、總結經驗并樂于拿出來與大家分享。而相較其這些經驗技巧能為企業(yè)帶來的收益，付出的一點點獎金就顯得微不足道了。現(xiàn)在一些生產型工廠就采用了物質獎勵的方法來改進生產速度與質量，都有不錯的收益。

　　6、設立榮譽獎

　　人類對情感層面的需要絕對不遜于對物質的需要，因此，企業(yè)設立精神層面的榮譽獎勵同樣可以達到調動大家參與積極性的作用。將獎項頒發(fā)給樂于將經驗傳授給他人的員工，與實物獎相結合。比如，將員工的經驗心得刊發(fā)在內刊上共大家學習閱讀、舉行隆重的頒獎儀式、組織學習員工的工作經驗或把某些員工的小發(fā)明用其名字來命名等。慢慢在公司形成良好的經驗積累、傳承氛圍。

　　沒有傳承，就沒有了文明，沒有傳承也就沒有了歷史，對于企業(yè)來說，沒有傳承則永遠也長不大，做不強。從現(xiàn)在起，重視起來傳承的重要價值，讓傳承的種子在企業(yè)生根，讓傳承的文化在企業(yè)傳承。

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