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企業(yè)決策不要總是試圖獲取最多利益

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2013-01-31 點(diǎn)擊：1919

　　1991年，華為道遇了企業(yè)成立以來最艱難的時(shí)期。任正非決定打個(gè)時(shí)間差—在發(fā)貨的最后期限到來之前，開發(fā)出華為自己的程控交換機(jī)。交貨期臨近之時(shí)，產(chǎn)品還未研發(fā)出來，全國各地打來的催貨電話不斷。此時(shí)，仃貨的預(yù)付款已經(jīng)全部用完，再交不出貨，華為將面臨破產(chǎn)。梢售部更是忙得焦頭爛額，很多人對(duì)任正非破釜沉舟的決策表示懷疑。但是任正非仍然堅(jiān)定不移地貫徹這個(gè)決策。在全體員工的努力下，3臺(tái)BH-03程控交換機(jī)作為第一批華為的自主產(chǎn)品于12月2日出廠。任正非“冒險(xiǎn)”成功了!

　　面對(duì)交不出貨的窘境，任正非是否有過猶豫不決呢?有過。但是，他更清楚，如果“冒險(xiǎn)”成功，這將成為華為華麗轉(zhuǎn)身的最大契機(jī)，并且此時(shí)的華為已沒有時(shí)間再去尋找其他路徑。所以，他排除一切質(zhì)疑和難題，嚴(yán)格執(zhí)行這個(gè)決策，直至成功。

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　　不總試圖獲取最多利益

　　過多的利益要求無法起到指示方向的作用，反而會(huì)帶來巨大的心理壓力，束縛決策水平的正常發(fā)揮，導(dǎo)致猶豫不決。很多情況下，如果沒有良好的決策做支持，一味地追求最多利益，勢必處處碰壁。

　　2008年，中國電信決定在81個(gè)重點(diǎn)城市擴(kuò)容CDMA網(wǎng)絡(luò)，總傾高達(dá)120億~150億元。當(dāng)時(shí)應(yīng)標(biāo)的企業(yè)除了華為，還有中興、摩托羅拉和阿爾卡特朗訊。這三家企業(yè)在國內(nèi)CDMA的現(xiàn)網(wǎng)份額分別是32%, 23%和22，而華為當(dāng)時(shí)的份頗只占到2%左右。多數(shù)企業(yè)以底利和占據(jù)市場份頗為目標(biāo)，但是華為此次卻鎖定了一個(gè)目標(biāo)—盡可能占據(jù)更多的市場份額。因此，華為報(bào)出不到7億元的“白萊價(jià)”。雖然這對(duì)華為而言意味著巨大的虧損，但是知果能在此一役占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢，從長遠(yuǎn)來看，極利于華為提升業(yè)績。

　　在不利環(huán)境中不能逆勢而動(dòng)

　　當(dāng)不利環(huán)境造成損失時(shí)，很多人急于彌補(bǔ)損失。但是，環(huán)境變化并不以人的意志為轉(zhuǎn)移。如果強(qiáng)行采取冒險(xiǎn)和激進(jìn)的決策，或頻繁地增加操作次數(shù)，反而會(huì)增加決策失誤的概率。

　　作為企業(yè)的決策者，必須從一次次的決策中培養(yǎng)屬于自己的“決策直覺”—面對(duì)不確定的環(huán)境，知道該去什么地方尋找有用的情報(bào)，該用什么工具來分析形勢，不斷地訓(xùn)練自己的洞察力、分析能力、直覺能力、創(chuàng)新能力、行動(dòng)能力和意志力，繼而不斷地?cái)[脫猶豫不決的窘境，做出更為理性的選擇。

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