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領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新、觀(guān)念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新——企業(yè)創(chuàng)新的“三駕馬車(chē)”
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專(zhuān)業(yè)平臺(tái)│掛圖大師 發(fā)布時(shí)間：2013-01-30 點(diǎn)擊：2867

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新、觀(guān)念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新——企業(yè)創(chuàng)新的“三駕馬車(chē)”

　　提到企業(yè)創(chuàng)新，不能不提到它的“三駕馬車(chē)”—領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新、觀(guān)念創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。這三者在企業(yè)創(chuàng)新的過(guò)程中相輔相成。
　　領(lǐng)導(dǎo)者是否具有創(chuàng)新精神往往對(duì)企業(yè)起著方向性的作用。首先，領(lǐng)導(dǎo)者能預(yù)見(jiàn)到別人不能預(yù)見(jiàn)的新的投資領(lǐng)域或新的贏(yíng)利機(jī)會(huì);其次，企業(yè)家的創(chuàng)新行為還有心理上的因素，除了致富，還通過(guò)創(chuàng)新獲得成就感，是一種非物質(zhì)的精神力量支持著企業(yè)家的一切行為和活動(dòng)，一種“戰(zhàn)斗的沖勁”。
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成功是因?yàn)樾膽B(tài) 工作態(tài)度口號(hào) 決心決定成功 員工勵(lì)志標(biāo)語(yǔ)  不是不可能 是暫時(shí)沒(méi)有找到方 企業(yè)激勵(lì)員工標(biāo)語(yǔ) 

 
　　微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨、 IBM的經(jīng)營(yíng)者小托馬斯·沃森、惠普的創(chuàng)始人比爾·休特利、海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏等等，都是崇尚創(chuàng)新、善于創(chuàng)新、要求創(chuàng)新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們帶領(lǐng)著自己的企業(yè)和員工在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中銳意創(chuàng)新。
　　創(chuàng)始初期的IBM只是一家生產(chǎn)打孔機(jī)的小企業(yè)。
　　1952年2月，IBM內(nèi)部從事研制電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的有關(guān)人員只有85人，那時(shí)IBM最高決策者、身處第一線(xiàn)的專(zhuān)家們都認(rèn)為，公司最初生產(chǎn)的兩種計(jì)算機(jī)若能悄售五臺(tái)就可滿(mǎn)足市場(chǎng)上的需求。只有企業(yè)的總經(jīng)理，參加過(guò)二戰(zhàn)的小托馬斯·沃森不顧其他經(jīng)理的勸阻，堅(jiān)持轉(zhuǎn)向電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。小沃森反復(fù)勸導(dǎo)他們，使他們站在自己的同一戰(zhàn)線(xiàn)，并力主推進(jìn)由穿孔卡片系統(tǒng)轉(zhuǎn)向電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。
　　轉(zhuǎn)入計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)后，IBM覺(jué)察到美國(guó)政府將要實(shí)行的新政策會(huì)引起辦公的自動(dòng)化革命，于是小沃森決定改進(jìn)霍勒利斯統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)機(jī)，為此不惜投入大蚤的研制費(fèi)用，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期發(fā)瘋似的擴(kuò)大生產(chǎn)。結(jié)果，當(dāng)美國(guó)政府實(shí)行新政策，隨著事務(wù)工作量的急增而需要機(jī)器處理時(shí)，只有IBM能夠提供充足的具有高效能的機(jī)器，IBM由此取得了巨大的成功。
　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境一變?cè)僮?，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，要想掌握商機(jī)、追求最大獲利目標(biāo)，就要釋放全體組織，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)對(duì)外的協(xié)調(diào)聯(lián)系、分工合作，讓運(yùn)作系統(tǒng)更有活力。也就是說(shuō)，讓每個(gè)員工用新的工作態(tài)度和誠(chéng)意來(lái)溝通，使企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)活力四射。
　　但是，好點(diǎn)子要能派上用場(chǎng)，還要觀(guān)念創(chuàng)新。這不光指增購(gòu)電腦、上上網(wǎng)或換個(gè)作業(yè)流程，而是個(gè)人觀(guān)念的改變，永遠(yuǎn)保持學(xué)習(xí)的態(tài)度。一旦選擇了目標(biāo)，就要堅(jiān)持下去。一群人分工合作所發(fā)揮的能力，比各自為政還要強(qiáng)，這個(gè)信念將組織的成員聯(lián)系起來(lái)，激發(fā)員工做得更好，超越預(yù)期。
　　領(lǐng)導(dǎo)具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，員工的觀(guān)念進(jìn)行了創(chuàng)新，那么，實(shí)現(xiàn)組織最終的創(chuàng)新還需要一個(gè)環(huán)節(jié)—技術(shù)的創(chuàng)新。對(duì)生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷增加，使得技術(shù)上的創(chuàng)造和革新成為必然。
　　在美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，聯(lián)鄭政府急需大批槍支，因此與美國(guó)一家制造商簽訂了兩年內(nèi)為政府提供1萬(wàn)支來(lái)復(fù)槍的合同。當(dāng)時(shí)造槍工藝為手工制造，而且從制作所有零件到裝配成槍支，整個(gè)過(guò)程全部是由一個(gè)熟練工匠來(lái)完成。由于效率很低，第1年僅生產(chǎn)出500支槍?zhuān)詿o(wú)法保證按時(shí)完成合同。如果按照傳統(tǒng)的思維，依靠增加人手或加班加點(diǎn)，也是遠(yuǎn)水不解近渴。為此，廠(chǎng)商十分焦急。既然每支槍的零部件都是一樣的，為何不采用每個(gè)人制造一個(gè)部件，然后再由他人組裝成一支槍呢?新的思維方式使廠(chǎng)商擾如走出迷霧，隨即改為流水作業(yè)批量生產(chǎn)，即把整個(gè)造槍過(guò)程簡(jiǎn)化為若干工序，每一組成員只負(fù)責(zé)一道工序，每一個(gè)零件都按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，無(wú)論效率還是質(zhì)量都大幅度提高，生產(chǎn)成本也大幅下降，其發(fā)明者也因?yàn)槭讋?chuàng)標(biāo)準(zhǔn)化而被譽(yù)為美國(guó)的“標(biāo)準(zhǔn)件之父”。
　　先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)不但能夠明顯地提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)也是提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素所在。

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